Rafael Fontana: El hombre detrás de la internacionalización de Cuatrecasas

Cuando Rafael Fontana entró a Cuatrecasas en 1983, llevaba bajo el brazo más vocación que certezas. El despacho contaba con apenas 19 personas. Cuatro décadas después, y tras haber asumido la presidencia en 2014, se retira dejando una firma profundamente transformada: más de 1.400 abogados, presencia consolidada en cuatro jurisdicciones latinoamericanas y una alianza estratégica europea única en su tipo. Pero su mayor aporte quizá no sea solo esa expansión sino la redefinición de un modelo de gestión que combina visión global, integración cultural y una convicción férrea: el talento se cultiva escuchando tanto como liderando. Bajo su presidencia, Cuatrecasas abrazó la innovación, abrió la puerta a nuevas generaciones y aprendió a integrar miradas distintas sin perder su identidad.

Hoy, cuando ya se ha formalizado su retiro, mira hacia atrás con una mezcla serena de orgullo y vulnerabilidad: reconoce los errores, celebra los aciertos y reivindica el factor humano que siempre está detrás del rigor técnico. En esta conversación con LexLatin, Fontana repasa los desafíos y aprendizajes de una carrera marcada por decisiones complejas: nombramientos estratégicos, la integración de equipos en México, Chile, Colombia y Perú, el choque y la convivencia generacional, el impacto de la tecnología y la urgencia de una profesión cada vez más especializada. Habla también del legado que quiere haber dejado (una firma donde la exigencia conviva con la felicidad profesional) y del próximo capítulo en su vida, centrado en la defensa de los animales. Es el testimonio de un líder que ayudó a internacionalizar una de las firmas más influyentes del mundo hispano y que hoy ofrece una mirada honesta sobre el pasado, el presente y lo que aún queda por construir.

LexLatin: Bajo su liderazgo, Cuatrecasas completó una expansión latinoamericana significativa con oficinas en Chile, Colombia, México y Perú. Mirando retrospectivamente, ¿qué grandes hitos puede destacar de este recorrido?

Rafael Fontana (R.F.): Fue Emilio Cuatrecasas el que me buscó (nos conocíamos del colegio) con una visión: juntar un despacho local con la experiencia de una multinacional. Si haces un cóctel del rigor anglosajón con el espíritu latino, sale una mezcla muy buena. Esa fusión fue clave para nuestro éxito.

Esta firma no se entiende sin la figura de Emilio Cuatrecasas. Creo que esto es importante dejarlo claro: hicimos un gran tándem. Él es el gran visionario de hacia dónde evolucionaban o tenían que evolucionar las firmas de abogados y yo trataba de poner los pies en el suelo. Eso es lo que nos permitió hacer lo que hicimos.

Yo me uní en el año 1983 a Cuatrecasas. En ese momento éramos 19 personas; hoy somos más de 2.000.

En su momento apostamos por Jorge Badía, a quien nombré director general y luego la Junta de Socios lo eligió como consejero delegado. Había trabajado mucho tiempo con él. Luego, cuando él repentinamente fallece en julio de 2022, y yo ya estaba a punto de salir, tuve que tomar una decisión difícil: buscar quién iba a ser mi sucesor y, al final, nombramos a Javier Fontcuberta, nuestro actual consejero delegado. 

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En tu recorrido hubo un avance importante en la expansión latinoamericana. Considerando que tenemos una hermandad e historia común, pero también contextos propios –México es diferente a Chile, Chile a Colombia– ¿cuáles cree que son los principales desafíos de la internacionalización de una firma de la relevancia de Cuatrecasas?

R.F: Es verdad que hay diferencias en las culturas de las cuatro jurisdicciones −México, Colombia, Perú y Chile− en las que tenemos presencia. Por lo tanto, integrar la cultura de cada una de ellas en la de Cuatrecasas nos ha dejado un aprendizaje clave: la integración cultural no puede ir en una sola vía. No puede ser solo de España hacia México o Colombia, sino que también tiene que fluir de Colombia hacia España, de México hacia acá. Por eso tenemos programas especiales para que nuestros abogados latinoamericanos pasen tiempo en España y viceversa.

Hay otra lección, que no por obvia deja de ser muy valiosa: si apuestas por el talento, vas en la línea correcta. Cuando incorporamos profesionales que ejercen derecho local mexicano o colombiano, buscamos abogados expertos y reconocidos en sus mercados que aporten valor claro. Esto requiere tiempo y paciencia. La incorporación cultural no sucede de un momento a otro.

Durante su mandato, el sector legal ha experimentado transformaciones radicales: tecnología, nuevos modelos de negocio, cambios generacionales. ¿Qué aspecto de la profesión jurídica cree que ha cambiado de manera irreversible y en qué cree que la profesión se ha resistido al cambio más de lo que debería?

R.F.: Lo que definitivamente ha cambiado es que el abogado sénior sabe que debe contar con el abogado joven. No es solo un "pasante". El sénior necesita al joven tanto como el joven necesita al sénior, y eso ya es aceptado por todos.

Segundo, la innovación (prefiero llamarla así más que tecnología) hay que abrazarla de verdad porque te hace mejor abogado. No puedes pensar en un futuro de progreso en la abogacía si no tienes flexibilidad ante los cambios que vienen.

Tercero, hay que entender que detrás de toda tecnología tiene que haber un ser humano. La inteligencia artificial generativa no es inteligente en sí misma. Como tú sabes mejor que yo, lo que hace es construir respuestas con millones de datos, pero requiere un conocimiento profundo del derecho. Por lo tanto, necesita un buen abogado con gran formación para resolver lo que la IA no resolverá.

La profesión es cada vez más sofisticada y exigente porque el cliente lo es. Antes el cliente no entendía lo que le decía el abogado, pero confiaba en él o ella. Hoy las grandes corporaciones tienen equipos legales buenísimos. Si no conoces el negocio, estás muerto. Si no eres especialista y no aportas valor, dedícate a otra cosa.

Después de décadas liderando equipos y observando la evolución de generaciones de abogados, ¿qué cualidades o competencias considera imprescindibles para que los profesionales jóvenes destaquen en la abogacía actual, más allá de la excelencia técnica que todos dan por sentada?

R.F.: Primera: un conocimiento profundo del derecho. 

Segunda: capacitación digital para reconocer los beneficios y riesgos que aportan las nuevas tecnologías.

Tercera: pensamiento crítico sobre lo que nos da la innovación tecnológica.

Cuarta: capacidad de adaptación. Lo que vemos hoy puede ser totalmente diferente en tres meses. El consejero delegado de Amazon dice que en dos días se genera más información que en toda la historia previa.

Y algo fundamental: no es buen profesional quien no es buena persona y no es feliz en su trabajo. Nuestra profesión es vocacional, enteramente de servicio al cliente.

Hay mucha inquietud con el cambio generacional. Las nuevas generaciones tienen prioridades distintas y, en muchos casos, no consideran que la alta exigencia de una firma corporativa se ajuste a sus expectativas. ¿Cómo resolver esta tensión entre una carrera vocacional exigente y la necesidad de ser feliz en lo que uno hace?

R.F.: Lo que antes nos parecía una suerte (entrar en un despacho con la que puedes tener una carrera predecible y puedes irte especializando) hoy no es suficiente. Los jóvenes dicen directamente: "Yo no quiero ser como tú". Son más cortoplacistas. Hoy quieren aprender esto, mañana lo otro.

Por eso, la cercanía del líder es fundamental. Si no hay respeto por quien está a su lado, difícilmente retendrás ese talento. Debes adaptarte constantemente si quieres contar con los mejores. Pero, eso sí, si no hay vocación, es mejor que no ejerzas esta profesión.

Tras finalizar su mandato, planea crear una fundación dedicada al mundo animal. ¿Cómo ve el papel que los abogados y el derecho pueden jugar en la protección y los derechos de los animales en las próximas décadas?

R.F.: Los animales son sujetos de derecho, al menos en España. La fundación la creamos hace cuatro años. La idea surgió de mi pareja, Beatriz Ferrer-Salat. Es profesional ecuestre y compite internacionalmente.

La fundación se llama Equus & Friends. Una de nuestras actividades es la de crear un "santuario”, aprovechando que la ley permite recoger animales maltratados, desde caballos hasta perros o vacas. En España, torturar animales está penalizado. Matar un animal doméstico sin motivo conlleva hasta año y medio de cárcel. A partir del 1 de enero de 2026 dedicaré más tiempo a esto, aunque seguiré ayudando en el despacho en la medida que mis socios lo deseen.

Quiero pensar que sí, que seguiremos evolucionando legislativamente para dar mayores garantías a los animales. El gran motor se hará patente cuando el ser humano se dé cuenta de que necesitamos a los animales y no podemos destruir la biodiversidad que sostiene el planeta. El cambio será más radical, eventualmente. Ahora es muy lento.

Ha asesorado en la planificación de grupos empresariales familiares durante décadas. Desde esa experiencia, ¿qué paralelismos encuentra entre la gobernanza de empresas familiares y la gobernanza de una firma de abogados como Cuatrecasas, especialmente en momentos de toma de decisiones críticas o conflictos internos?

R.F.: Hay que buscar el liderazgo adecuado, que puede estar dentro o fuera de la familia. Es decir, hay que ser muy estricto con las normas de evaluación del líder, porque puedes serlo un tiempo y luego dejar de serlo si no te adaptas.

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En un despacho difícilmente entra la cuestión familar: estás porque se presupone que vas a  resultados. Si dejas de darlos, te quedas fuera. Cada cierto número de años debes renovar tu mandato y pueden removerte antes.

Si pudiera volver al pasado, ¿qué consejo le daría a su yo de 2014 que asumía la presidencia de Cuatrecasas y que le gustaría que se dijera de su legado a partir de su retiro? 

R.F.: Le diría: escucha más a tus socios y a los profesionales no abogados de la organización. Tienen un rol muy importante. Un ingeniero sabe más de tecnología que un abogado; un especialista en recursos humanos sabe más de personas. Son profesionales en sus áreas que nos ayudan a gestionar la firma. Quizás podría haber escuchado más, porque, por mucho que un individuo sea muy inteligente, la inteligencia grupal es imbatible.

También podría haber sido más atrevido en algunas ocasiones, aunque creo firmemente que se aprende más de los errores que de los aciertos. Los errores irreversibles están mal y, muchas veces, vienen precisamente de eso, de ser demasiado atrevido.

Al mismo tiempo, me hubiera gustado ser más exigente. Creo que he sido demasiado benevolente. Y cuando eres demasiado benevolente con quien no contribuye como debería, eres injusto con quienes más contribuyen. Probablemente, hubiera hecho una firma un poco más agresiva en este sentido.

Las grandes firmas no se caracterizan precisamente por su benevolencia. ¿Cuatrecasas tiene una cultura diferente?

R.F.: Sí. Cuatrecasas es más benevolente que exigente. Cuando haces socio a un abogado, lo pones en un club. No es intocable, pero para dejar de serlo tendría que hacer algo muy grave. En otros sitios, por mucho menos dejarías de ser socio. En cierta forma, estoy orgulloso de que sea así.

Y, con respecto a mi legado, me gustaría haber contribuido a que la gente en nuestra firma sea feliz. Yo disfruto muchísimo con mi trabajo. Me dicen que tengo mucha energía, pero es porque me lo paso muy bien. Me cuesta entender que alguien haga algo que no le guste. Tendríamos un mundo mejor si cada uno hiciera lo que realmente le apasiona.