Cuando se piensa en promover a un abogado o en lanzar un nuevo servicio o área de práctica, lo primero que suele venir a la mente es la campaña de comunicación y mercadeo que se implementará para dar a conocer la noticia. Se define el mensaje, se seleccionan los canales, se preparan contenidos y se identifican los eventos o espacios en los que la firma debe tener presencia.
Los números, mientras tanto, suelen pasar a otro plano. (Inserte aquí sonidos de grillos).
La misma situación se repite cuando llegan los dos últimos trimestres del año y es momento de revisar los aciertos, los desaciertos y aquellas iniciativas que todavía están en veremos. Nos concentramos en lo que se hizo, en la cantidad de actividades ejecutadas y en las oportunidades generadas, pero no siempre analizamos cuánto costaron realmente esos esfuerzos o qué tan rentables fueron para la firma.
No se trata de llegar a una reunión de planificación y responder de memoria cuánto cuesta atraer un cliente para determinada área de práctica, como quien recita un versículo aprendido al pie de la letra. Sin embargo, sí es necesario conocer los indicadores que permitirán tomar decisiones de mercadeo y desarrollo de negocios con mayor criterio.
¿Cuánto cuesta prestar un servicio? ¿Cuál es la rentabilidad por cliente, servicio o práctica? ¿Qué porcentaje de los honorarios se consume en horas de trabajo, herramientas, proveedores y otros costos operativos? ¿Cuánto invertimos para atraer una nueva oportunidad y cuánto negocio termina generando?
Aquí es importante hacer una distinción. Una cosa es el costo de prestar el servicio y otra muy diferente es el costo de captar al cliente. Para calcular el primero debemos considerar las horas invertidas, el costo real de esas horas, los recursos utilizados y los gastos relacionados con la ejecución. Para conocer el segundo, debemos revisar la inversión realizada en mercadeo, desarrollo de negocios, eventos, publicidad, tecnología y otras acciones dirigidas a generar oportunidades. Ambas cifras cuentan una parte distinta de la historia y juntas permiten entender si una práctica está creciendo de manera saludable.
Una facturación elevada puede proyectar una imagen positiva, pero no necesariamente significa que el servicio sea rentable. Puede haber descuentos excesivos, horas que no fueron registradas o facturadas, cambios constantes en el alcance del trabajo, procesos poco eficientes y cuentas por cobrar que tardan demasiado en convertirse en ingresos reales. Por eso, no todo lo que factura es rentable.
Bajar el precio o subir el valor: la decisión que la IA le impone a las firmas
Mercadeo y desarrollo de negocios respaldados por información
Aunque suelen trabajar de la mano, el mercadeo y el desarrollo de negocios cumplen funciones distintas. El primero ayuda a posicionar la firma, comunicar sus diferenciadores y mantenerla presente en la mente de sus públicos de interés. El segundo utiliza ese posicionamiento, las relaciones y el conocimiento del mercado para identificar, desarrollar y convertir oportunidades de negocio. Ninguna de estas funciones debería operar desconectada de la realidad financiera y operativa de la firma.
Conocer los números permite determinar qué prácticas tienen capacidad para crecer, qué clientes ofrecen oportunidades para desarrollar nuevos servicios y qué áreas requieren una revisión interna antes de recibir una mayor exposición. También ayuda a identificar dónde se están originando las oportunidades, cuánto tiempo toma convertirlas en nuevos asuntos y qué iniciativas están produciendo resultados más allá de la visibilidad.
De lo contrario, se corre el riesgo de invertir tiempo y presupuesto en promocionar un servicio que, aunque genera interés y trabajo, no aporta el margen esperado. También puede ocurrir lo contrario: que una práctica rentable, con clientes satisfechos y buenas posibilidades de crecimiento, permanezca en un segundo plano porque no se ha comunicado de manera estratégica.
La data no debe utilizarse únicamente para preparar reportes al final del año. Su verdadero valor está en orientar las decisiones que se tomarán durante el año siguiente. Nos permite identificar qué prácticas debemos exponer, cuáles relaciones conviene desarrollar, dónde existen oportunidades de venta cruzada y qué iniciativas de mercadeo realmente están acercando a la firma a sus objetivos comerciales.
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La matriz Ansoff como herramienta para decidir hacia dónde crecer
Una de las herramientas que puede ayudar a organizar este análisis es la matriz Ansoff. Su valor está en que nos obliga a responder dos preguntas esenciales: qué queremos ofrecer y a quién queremos ofrecérselo.
La matriz presenta cuatro posibilidades de crecimiento, dependiendo de si la firma trabajará con servicios y mercados actuales o si incursionará en otros nuevos. Aunque puede parecer una herramienta teórica, resulta muy útil para traducir la información financiera, comercial y de mercado en acciones concretas de mercadeo y desarrollo de negocios:
- La primera alternativa es profundizar la presencia de los servicios actuales dentro de los mercados en los que la firma ya participa. Esto puede implicar fortalecer las relaciones con clientes existentes, aumentar la recurrencia de determinados asuntos o ganar una mayor participación dentro de un sector en el que la firma ya tiene experiencia. Para tomar esta decisión, necesitamos conocer cuáles servicios son rentables, cuáles clientes tienen potencial de crecimiento y qué tan posicionada está la práctica frente a sus competidores.
- La segunda posibilidad consiste en llevar servicios existentes hacia nuevos mercados. Una firma podría, por ejemplo, utilizar su experiencia en una práctica para acercarse a otra industria, segmento de clientes o jurisdicción. Antes de hacerlo, deberá analizar si existe demanda, si cuenta con la capacidad necesaria y si el costo de entrar en ese mercado guarda relación con el retorno esperado.
- La tercera alternativa es desarrollar nuevos servicios para los clientes o mercados que la firma ya conoce. En este caso, la información que proviene de las conversaciones con los clientes, las evaluaciones de servicio, los asuntos atendidos y las necesidades recurrentes pueden revelar oportunidades que todavía no se están aprovechando. Aquí el desarrollo de negocios cumple una función esencial: escuchar, identificar puntos de dolor y convertir ese conocimiento en soluciones relevantes.
- La cuarta posibilidad es la diversificación, que combina nuevos servicios con nuevos mercados. Es también la alternativa que supone un mayor nivel de riesgo y, por tanto, la que más necesita estar respaldada por información. No basta con que un área parezca atractiva o esté siguiendo una tendencia del mercado. La firma debe analizar la inversión necesaria, las capacidades internas, la demanda potencial y el tiempo que podría tomar alcanzar rentabilidad.
Utilizar esta matriz no significa que todas las firmas deban perseguir las cuatro rutas al mismo tiempo. Su utilidad está precisamente en ayudar a seleccionar la opción que mejor responde a la situación, las capacidades y los objetivos de cada organización.
De hecho, la decisión no debería surgir de una corazonada ni de la presión por replicar lo que otras firmas están haciendo. Debe apoyarse en la información de los clientes, el rendimiento de las prácticas, las tendencias del mercado y la capacidad real de la firma para ejecutar la estrategia.
De las fórmulas a las decisiones
Recuerdo que, cuando cursaba mi maestría en Gerencia de Marketing, una de las asignaturas que menos me gustaba era Finanzas para Mercadólogos. En ese momento pensaba: "¿Qué es eso de leer estados financieros?, ¿con qué se come eso?".
Mi profesor hizo mucho énfasis en que aprendiéramos a interpretar esos análisis al pie de la letra. Cuánto le agradezco hoy aquella insistencia, porque se ha convertido en una de mis principales herramientas al momento de evaluar la eficiencia de una práctica desde la perspectiva del desarrollo de negocios.
Otra asignatura que me resultaba bastante pesada era Métricas de Mercadeo. Había que analizar información de redes sociales, páginas web, campañas y diferentes productos o servicios, además de aprender las fórmulas para calcular el retorno de la inversión y el costo de adquirir un cliente. ¡Qué pesado lo veía y qué necesario me resulta hoy!
Me tocó una época semianáloga. Podía utilizar una calculadora para hacer las operaciones, pero primero tenía que comprender la fórmula, identificar las variables y saber cómo interpretar el resultado. Hoy existen herramientas tecnológicas y de inteligencia artificial que realizan muchos de estos cálculos en segundos. Aplausos para la automatización de procesos y para todas las plataformas que nos ayudan a acceder a información más clara, limpia y organizada.
Sin embargo, tener los datos no es suficiente. También debemos saber qué preguntar, cómo interpretar los resultados y qué decisiones tomar a partir de ellos. Una herramienta puede calcular el retorno de una inversión, pero no necesariamente determinar si la oportunidad generada corresponde al perfil de cliente que la firma desea atraer o si tiene potencial para convertirse en una relación de largo plazo.
Hace unos días, mientras revisaba los números de VILPIM junto a mi equipo, solo podía pensar en que hasta los doctores necesitan doctores. Cuando estamos inmersos en las operaciones diarias, atendiendo proyectos y respondiendo a las prioridades de los clientes, no siempre resulta sencillo detenernos a examinar nuestro propio negocio.
Contar con apoyo externo para guiar este proceso alivia bastante la carga. Además de ayudar a organizar e interpretar la información, esa mirada permite hacer preguntas que quizás el equipo interno no se está planteando y facilita una lectura más objetiva de los resultados. También funciona como un soporte moral cuando toca enfrentarse a tanta data en medio de proyectos que no se detienen.
Conocer los números no significa abandonar la creatividad, la intuición o la experiencia. Al contrario, permite utilizarlas con mayor intención. La data nos ayuda a decidir si debemos fortalecer un servicio actual, acercarnos a otro mercado, desarrollar una solución para nuestros clientes o asumir el riesgo de entrar en un terreno completamente nuevo.
Una campaña puede generar mucha visibilidad, un evento puede estar lleno y una práctica puede registrar una facturación importante. La pregunta es si esos resultados están contribuyendo a construir el negocio que la firma realmente quiere tener.
Antes de diseñar la próxima campaña, lanzar una nueva práctica o preparar el plan del próximo año, debemos revisar la información que ya tenemos frente a nosotros. Saber cuánto estamos generando es importante, pero comprender cuánto nos cuesta generarlo, qué valor deja en la organización y hacia dónde podemos crecer es lo que permitirá tomar mejores decisiones.
Conozco mis números, luego decido.
*Natalia Villanueva es asesora en marketing jurídico, comunicación y desarrollo de negocios y socia consultora de VILPIM Consulting (natalia@vilpim.com).
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