Entender el negocio para ejercer mejor el derecho: Montserrat Bonilla, la abogada de Walmart que dirigió supermercados

Pocos abogados pueden decir que dirigieron un supermercado. Montserrat Bonilla sí. Antes de liderar las áreas de Legal, Seguridad Corporativa, Ética y Cumplimiento de Walmart en Centroamérica (una operación que abarca Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Guatemala y Honduras), esta abogada costarricense dio un giro de 180 grados y se hizo cargo de la operación de tiendas. En las trincheras de la operación entendió algo que no se enseña en ninguna facultad de derecho: que lo que se escribe en el papel, por más impecable que sea, no sirve de nada si uno no sabe cómo se operativiza.

Desde esa mirada poco convencional, Bonilla desarma algunas certezas de la profesión. Explica por qué el gran desafío del área legal es convencer a un CFO de que evitar un costo vale tanto como generar una venta, por qué ninguna inteligencia artificial va a sustituir el criterio (esa mezcla de educación, exposición y experiencia que solo se gana con los años) y por qué, del otro lado del mostrador, ya no está dispuesta a pagarle a una firma externa por lo que hoy produce una máquina en segundos. En diálogo con LexLatin, ofrece un consejo que resume su forma de entender el oficio: date el tiempo de observar y entender el problema antes de correr a resolver.

Lexlatin: Ha planteado que el gran reto del área legal en una empresa es traducir la eficiencia en un business case, porque a diferencia del área de Compras, el área Legal no genera ventas sino productividad y una base clara de donde operar mitigando riesgos. Ahora que la inteligencia artificial promete justamente esa eficiencia, ¿cómo está construyendo ese caso de negocio dentro de una compañía como Walmart, y qué es lo que un CFO necesita escuchar para dejar de ver al área legal como un centro de costo?

Montserrat Bonilla: ¿Cómo traducimos esas eficiencias en números? Porque el CFO está enfocado en el número. Y si bien nosotros no traemos venta, desde el punto de vista de una empresa como la nuestra lo que sí podemos aportar son eficiencias que ayuden a reducir gastos y, al mismo tiempo, evitar mayores costos. ¿A qué me refiero? Para mí hay una relación directa: entre mejor sea la gestión del equipo legal de principio a fin, menor va a ser la cantidad de costos en los que tenemos que invertir. Y por eso no es solo un tema de tecnología, sino de la visión del departamento. 

Si yo soy un departamento que solo espera a que le llegue el problema, la controversia o el litigio a resolver, no estoy evitando absolutamente nada. Podré implementar alguna estrategia legal, defender un caso según las deficiencias del planteamiento, pero no estoy haciendo una gestión de principio a fin. En mi visión, la misión de un departamento legal está en ser un habilitador de posibilidades, y posibilidades se traduce en conocer el negocio en el que operamos, estar invitados a la mesa de toma de decisiones para plantear las opciones de cómo hacerlo y mitigar riesgos. Cuando conozco el negocio y me siento a tomar decisiones, desde ahí puedo agregar valor evitando costos, generando data para mejores decisiones y planteando proyectos viables no solo financieramente, sino también legalmente.

Este es un enfoque mucho más proactivo. Si estoy sentada en la mesa de decisiones desde el principio de cada proceso y me presentan un proyecto, puedo dar mi punto de vista, no solo sobre el negocio, sino sobre cómo lo protejo: "Esta campaña publicitaria no, porque tiene estos riesgos"; "Este proyecto no, porque tiene tales temas laborales"; "Hagámoslo de esta forma". Eso significa habilitar posibilidades: poder decir de qué forma sí hacerlo. 

¿Y en qué me ayuda la tecnología o las herramientas digitales que hoy tenemos? En hacer mucho más eficiente aquello que no genera valor y que es repetitivo. Porque si enfoco a mi departamento en entender que hay cosas que se pueden simplificar, otras que se pueden eliminar y otras que se pueden delegar, voy a generar eficiencia en el tiempo de mis abogados para que estén sentados en la mesa de decisión, donde necesitamos liberar tiempo para dedicarlo al análisis y al pensamiento estratégico. Eso es lo que me dan las herramientas tecnológicas, más allá de un sistema como tal.

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¿Siente que esa eficiencia se está logrando o que sigue siendo una promesa? Y segundo, ¿siente que el área legal ya tiene esa silla en la mesa, que ya se concibe que desde el comienzo tiene que estar sentada ahí? ¿Ya hubo ese cambio de conciencia o es un proceso de concientización?

MB: Sí hay un cambio de conciencia y sí hay un lugar; sin embargo, no estamos donde yo al menos quisiera estar, porque esto es un proceso continuo. ¿Y por qué digo que es un proceso? Porque empieza con la cultura, con los miembros del equipo, con una visión de la función del departamento legal in house y cómo influenciar la forma en que el abogado se ve a sí mismo. Hay un proceso de educación, de capacitación, de repetición.

Esto sigue dando frutos: cada vez que tenemos una herramienta nueva, ya no es solo que la tecnología nos ayude a simplificar procesos o a hacer análisis de eficiencias, sino también a tener más data disponible. Porque la otra forma de ser preventivo de manera proactiva es tener la data para identificar causas raíz, generar mejores procesos de análisis y un mejor criterio. 

Desde la visión de un departamento legal in house, el verdadero valor que agregamos es convertir lo que realizamos en un dato financiero: simplificar, eficientizar y tener mejor información para la toma de decisiones que permitan evitar costos adicionales o perdida de ventas. 

Tuvo una experiencia poco habitual para un abogado: liderar la operación de tiendas, un giro de 180 grados fuera de la carrera legal. ¿Qué aprendió de esos meses sobre la velocidad en la que se toman las decisiones en el negocio que hoy usa para dirigir el área legal, y cómo cambió su idea de lo que un cliente interno espera realmente de un abogado?

MB: Desde el inicio de mi carrera he trabajado como abogada corporativa, asesorando a empresas y a sus negocios en distintas etapas de desarrollo. Una de las experiencias más transformadoras de mi trayectoria profesional fue la oportunidad de crecer fuera del camino tradicional de la carrera jurídica, experiencia que viví en Walmart al asumir un rol operativo y liderar el formato de Bodegas y Descuentos en Costa Rica. Esto representó un cambio de 180 grados que no solo desafió mi ámbito funcional, sino que también fortaleció mi agilidad y capacidad de adaptación como profesional. 

Esta experiencia me brindó una perspectiva mucho más cercana y realista del negocio y de sus necesidades: una comprensión más profunda del cliente, de la velocidad con la que deben tomarse las decisiones y de la realidad cotidiana de nuestros asociados en tienda. Cuando llego a la operación, me doy cuenta de que no es tan sencillo instruir, desde un escritorio, que el precio de la góndola coincida con el que se cobra en la caja. Tengo que estar en la tienda para entender cuál es el proceso del día a día, cuántas comunicaciones le llegan de las distintas áreas, cuánto personal tengo cuando abre versus la cantidad de clientes que llegan. Poder visualizar en la práctica todo aquello que, desde el punto de vista regulatorio uno espera que se haga, pero es muy diferente cuando estás ahí, de pie en la tienda.

Entonces, para contestar la pregunta, el aprendizaje es primero darse cuenta de que lo que se escribe en el papel es muy bonito pero no sirve de nada si no sabemos cómo se operativiza. Dos, que la velocidad con la que reacciona la operación es quizá más rápida que la visión que nosotros como abogados podemos tener. Tres, que la comunicación es clave, a una tienda no le interesa saber cuál es el razonamiento legal, le interesa saber qué hacer. Y sumo algo más que para mí es la base de todo: las organizaciones, sea en retail o en cualquier otra industria, están hechas de seres humanos; lo demás es una ficción legal. Con ello debemos partir de tener cercanía con las personas, entender sus necesidades y trabajar colaborativamente, para que la implementación y la gestión de cambio sea más fácil.Y eso aplica en una tienda como aplica en un departamento legal.

Esa exposición al negocio desde la operación continúa influyendo en la manera en que hoy lidero y asesoro desde la función legal, permitiéndome aportar un apoyo jurídico más informado, práctico y orientado a las necesidades reales del negocio.

En la práctica, ¿qué es eso en lo que ninguna herramienta de inteligencia artificial debería sustituirnos cuando lo que está en juego es un tema de ética o de riesgo reputacional?

MB: Creo firmemente que la inteligencia artificial es un asistente o un ayudante que facilita y hace más ágil lo que antes hacíamos en procesos manuales, pero no va a sustituir el criterio y el análisis que hace el ser humano. Y el criterio va más allá del conocimiento: tiene que ver con el análisis de riesgo, con la sensibilidad de lo que está pasando, con la adaptabilidad al entorno, con cómo se toman en cuenta los factores externos e internos para formarlo. Eso lo tiene el abogado, y lo tiene basado en tres cosas: su educación, su exposición y su experiencia. Es una mezcla de cuánto aprendí, cuánto estuve expuesto a distintas situaciones y cuánta experiencia acumulé. En los temas corporativos, la inteligencia artificial hay que tenerla como un ayudante más, pero el criterio no lo va a sustituir.

Insiste en que lo que no se mide, no se cambia y en la necesidad de mapear los procesos antes de adoptar cualquier tecnología. Para el líder legal que hoy siente la presión de implementar IA ya, ¿cuál es el error más caro que se comete al saltarse ese paso, y por dónde debería empezar de verdad?

MB: El error más grande es que, si no estamos preparados, vamos a querer implementar la IA para todo, y al final no vamos a saber dónde genera mayor valor. Por eso la recomendación es entender cuáles son los procesos y funciones que realizamos día a día. ¿Cuántos de nosotros realmente nos hemos sentado a mapear lo que hacemos y cuánto tiempo le dedicamos? Una vez que mapeamos todos los procesos durante un tiempo determinado, para tener una buena muestra, el siguiente paso es entender dónde hay repetición, qué se puede automatizar y qué procesos se realizan por costumbre sin un punto de control y sin agregar valor. A partir de allí, se mapea que debe eliminarse, que se puede simplificar y que debe automatizarse. 

Este ejercicio facilita el ejercicio de análisis de prioridades versus urgencia, asignar a los niveles correctos, y liberar espacio para procesos que requieren la atención y enfoque para el análisis, la investigación, la generación de criterio. La IA es una herramienta super poderosa para facilitar muchos de estos procesos, y por ende automatizar, simplificar, delegar o trasladar.

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Si la IA lleva a cero el costo de producir un documento, ¿qué va a seguir esperando una empresa de una firma de abogados externa que justifique pagarle, y qué tipo de servicio legal ya no están dispuestos a pagar como antes?

MB: Yo veo a la firma externa como un brazo extendido de mi labor como abogada interna. Esta filosofía la creo, la siento y la he implementado siempre. Los abogados externos no pueden ser únicamente mi proveedor en el sentido estricto de la palabra: tienen que conocer cómo opera la empresa, tienen que saber, dentro de los límites de la confidencialidad y de los temas sensibles, hacia dónde vamos como compañía. Porque solo en la medida en que conozcan cómo trabajamos como clientes van a poder ayudarnos a generar ese criterio para implementar mejor. Entonces, el criterio no lo va a sustituir la herramienta, y veo la función de los abogados externos muchísimo más involucrados en los temas donde agregan valor que en la mera compilación de normativa legal.

Por ello, el reto de todos los abogados es cambiar la forma en que agregamos valor y cobramos ese valor. Mientras sigamos pensando que nuestro trabajo se valora por horas hombre, ahí vamos a empezar a tener más resistencia, porque, ¿cuánto lo hizo el hombre y cuánto lo hizo la máquina?

Cuando en el futuro llegue alguien a sustituirla, ¿qué consejo le parece imprescindible transmitirle para que haga la mejor gestión posible desde el principio?

MB: Le diría que se tiene que dar tiempo: el tiempo de conocer a su equipo, de conocer su departamento, de conocer la empresa para la que trabaja. Somos muy dados a ejecutar y resolver porque esos nos enseñan en las facultades de Derecho, pero no necesariamente a escuchar y observar. Quisiera pensar que se han venido levantando cimientos lo suficientemente fuertes para que la siguiente líder pueda construir sobre ello y mejorar. 

Considero que el rol del abogado in house moderno trasciende la gestión legal tradicional para convertirse en un habilitador estratégico del crecimiento sostenible del negocio. Esto implica comprender profundamente la estrategia corporativa, anticipar riesgos regulatorios y comerciales, e influir en la toma de decisiones desde una visión integral que equilibre cumplimiento, innovación y creación de valor. Bajo un enfoque de partnership by design, la función legal participa desde el origen de los proyectos, incorporando criterios legales, éticos y de gobernanza que permitan soluciones viables, escalables y alineadas con los objetivos de la organización.

Para lograrlo, la función legal debe evolucionar apoyándose en la operacionalización de ciertas funciones legales (Legal Ops), tecnología e inteligencia artificial. Legal Ops aporta disciplina operativa, métricas, priorización de recursos y mejora continua de procesos. La tecnología habilita modelos de trabajo más ágiles, colaborativos y basados en datos; y la inteligencia artificial acelera actividades de análisis, gestión contractual, monitoreo regulatorio, investigación jurídica y generación de conocimiento. Esto permite que los abogados dediquen más tiempo a la asesoría estratégica y menos a tareas transaccionales. 

Y en ese sentido, a la hora de rodearse, de conformar un equipo, ¿qué cualidades busca hoy? ¿Cómo surge esa confianza necesaria para el equipo produzca mejores resultados?

MB: Tiene que ser una persona honesta e íntegra, porque esa es la base para poder decir "Me equivoqué", "No puedo" o "Necesito más tiempo". La comunicación también es esencial hoy en día: necesitamos comunicar de mejor forma lo que hacemos y cómo agregamos valor. Y por supuesto la adaptabilidad: no necesito un abogado que conozca de tecnología, pero sí quiero un abogado que tenga la curiosidad de experimentar, de aprender más allá, porque hoy hablamos de tecnología y mañana vamos a estar hablando de otros temas. En paralelo, el desarrollo de capacidades digitales, la alfabetización en IA y una cultura de aprendizaje continuo fortalecen a un equipo legal alineado, adaptable y preparado para anticipar riesgos, capturar oportunidades y acompañar la transformación del negocio en un entorno cada vez más dinámico y complejo.