Marketing legal con propósito: Las lecciones de Ximena Bautista para firmas en transformación

En el conservador mundo de las firmas de abogados latinoamericanas, donde el cambio suele ser visto con desconfianza y las tradiciones enfrentan la encrucijada de sobrevivir a una época volátil e impredecible, pocas personas han logrado tender puentes entre la práctica legal tradicional y las nuevas realidades del mercado. Ximena Bautista es una de esas raras excepciones. Con más de 25 años navegando por el sector legal en tres países distintos, esta abogada colombiana, becaria Fulbright y admitida para ejercer en Colombia, Nueva York y Ecuador, ha construido una perspectiva única que desafía paradigmas arraigados en nuestra profesión.

Su trayectoria se lee como un mapa de la evolución del derecho corporativo moderno: desde sus años en Goodwin Procter en Boston y su paso por firmas prestigiosas como PPU y CMS Rodríguez Azuero, hasta su experiencia como abogada interna de una multinacional, y posteriormente como Chief Marketing Officer de Pérez Bustamante & Ponce. Esta diversidad de roles le ha permitido observar desde múltiples ángulos los desafíos que enfrentan las firmas: la resistencia al cambio, la crisis del modelo tradicional de mentoría y la urgente necesidad de humanizar un negocio que, sometido a una competencia feroz, se enfoca en la búsqueda de eficiencia.

Desde Lupa Legal, la consultoría que fundó y dirige, Ximena se ha convertido en una voz autorizada en desarrollo de negocios para el sector legal latinoamericano. Su enfoque no es el típico discurso de ventas agresivas o networking superficial, sino algo más profundo: ayudar a las firmas a redescubrir que son, ante todo, organizaciones humanas donde la autenticidad, el propósito y las relaciones genuinas son la clave del crecimiento sostenible. Es también aliada para Latinoamerica de GrowthPlay, consultora estadounidense líder en Business Development para el sector legal. En esta conversación, Ximena comparte insights provocadores sobre por qué tantas firmas fallan, cómo los "ratones de biblioteca" pueden contribuir al desarrollo comercial sin traicionar su naturaleza, y por qué el futuro de la profesión legal puede depender de nuestra capacidad de mantener nuestra humanidad en un mundo cada vez más automatizado.

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La construcción de un perfil

Pasaste de litigar en Boston a liderar estrategias comerciales para firmas en Ecuador y Latinoamérica. ¿Qué te hizo dar ese salto poco convencional de abogada practicante a consultora en desarrollo de negocios?

Ximena Bautista: Desde niña quería ser abogada, era una identidad muy clara para mí. Estudié en la Universidad de los Andes y trabajé en PPU y CMS en Colombia. Luego me fui a Estados Unidos, donde trabajé en Goodwin Procter en el departamento de litigio. Luego de algún tiempo en Brasil, llegué a Ecuador donde trabajé como gerente del departamento legal de Philip Morris en Ecuador, Perú y Bolivia y, luego de una pausa en la que hice mi proyecto más importante, tener a mis tres bebes, acepté una invitación a crear un departamento nuevo en Pérez Bustamante & Ponce.

Al principio no hablábamos de desarrollo de negocios como tal, sino temas más enfocados en comunicaciones y mercadeo. Pero me interesó, empecé a investigar y me enamoré del tema cuando me di cuenta de algo fundamental: esta área tiene un impacto supremamente alto tanto en las personas que conforman la firma como en los clientes que reciben los servicios. El impacto de cómo una firma crea una identidad hacia dentro y hacia fuera es muy grande. Cuando haces las cosas bien en esta área logras que las personas que son parte de la organización tengan una vida profesional mucho más positiva y significativa.

Es algo que permea la cultura de la firma y su propia identidad. Como abogados somos en general algo escépticos y reacios a estos ámbitos de trabajo que no tienen una relación directa con el desempeño jurídico, pero después de trabajar con muchas firmas, veo lo esenciales que son para el éxito a largo plazo y su trascendencia.

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Estrategias del desarrollo de negocio   

En tu experiencia, ¿cuáles son los errores más costosos y recurrentes que ves en las firmas latinoamericanas cuando intentan crecer? ¿Por qué crees que a los abogados nos cuesta tanto vendernos?

X.B.: El error más común es que dentro de todo este estrés y toda la presión que nos imponemos para entregar resultados y acompañar a los clientes, se nos olvida que, ante todo, estamos en un negocio de personas. Toda esta parte que no es explicita es la más importante: ahí es donde está la cultura de la firma y su identidad.

Lo que hace que las firmas sean exitosas es un grupo de personas que dan lo mejor de sí en su trabajo porque tienen un sentido de pertenencia, una consciencia de ser parte de un equipo con el que se afilian y que los aprecia. Cuando esto sucede, la gente da su mayor potencial, los clientes reciben un servicio diferenciado y las firmas crecen. Obviamente esto no es fácil de lograr, ni de mantener: es un equilibrio inestable y exige un liderazgo potente.

Muchas de las firmas más exitosas, las que han trascendido en el tiempo, son las que mantienen la perspectiva de que los miembros de su equipo son el corazón de la firma. Es decir, son las que asumen que el éxito de su modelo de negocio tiene una complejidad mucho mayor que la de los números y las cifras. 

¿Cómo afrontar la resistencia de los socios más veteranos que se escudan en su experiencia para resistir los cambios?

X.B.: Somos como abogados una especie naturalmente adversa a los riesgos, y el cambio siempre conlleva un riesgo. Habiendo dicho eso, creo que a veces simplificamos el problema de la resistencia a los cambios como si fuera solo una cuestión generacional. Hay socios veteranos, con una trayectoria espectacular, que están muy abiertos a renovar el negocio y de hecho, muchos ya lo han hecho algunas veces para llegar a donde han llegado. Al mismo tiempo, hay abogados muy jóvenes cuyas firmas siguen los modelos más tradicionales.

Más que un tema generacional, he visto en la práctica que lo que empuja al cambio en nuestra industria es avizorar una crisis. En ese momento los despachos y naturalmente los socios de todas las generaciones se hacen las preguntas que normalmente no tienen tiempo de hacer: qué está funcionando y qué no, qué está pasando en nuestro entorno, qué cambios al modelo de negocio tenemos que hacer, etc. Esa presión alinea las miradas y logra que se muevan con más decisión. 

¿Cuál consideras que es nuestro principal talón de Aquiles como abogados corporativos a la hora de tener éxito en medio de la creciente competencia actual?

X.B.: Los modelos de negocio actuales de las firmas exigen a los abogados ciertas cosas que nadie los preparó para dar. Un ejemplo claro es la necesidad de llevar a cabo la gestión comercial/business development del despacho. Ahora no es suficiente ser un excelente abogado, conocedor y experto en la materia, sino también tener la capacidad de aportar en el crecimiento de la firma. Siempre han sido apreciados los profesionales que traen trabajo a la firma, pero no era un elemento tan determinante en el desarrollo profesional e incluso, cada vez más frecuente, en el nivel de ingresos.

Es una situación injusta: para desarrollar la carrera y crecer se necesitan habilidades de liderazgo, comerciales, de mentoría, que nunca nadie mencionó en nuestra formación. Hay una disociación muy fuerte que está causando mucho estrés en el mercado. Esto es especialmente duro para el perfil del profesional que tradicionalmente se ha dedicado a ejecutar, trabajar duro y especializarse, sin sentirse especialmente cómodo en las actividades clásicas de networking y venta.

La buena noticia es que no todas las personas deben desarrollar las mismas habilidades. Los talentos que cada persona puede poner sobre la mesa para adelantar la gestión comercial son muy diversos, y en esa diversidad es donde está la riqueza. No podemos aspirar a que todo el mundo tenga las mismas habilidades extraídas de un molde.

Hay quienes son excelentes navengando un coctel y haciendo nuevos contactos y trayendo nuevos clientes a la firma; hay otros que son mejores reforzando y alimentando relaciones de confianza. Son aquellos que garantizan la lealtad de los clientes y los convierten en grandes promotores de la firma. No todos los abogados tienen, ni deben tener las mismas habilidades y eso está bien. El tema es cómo hacemos que las firmas como organizaciones impulsen a que cada uno aproveche sus habilidades naturales para lograr el crecimiento individual y como organización. 

Por eso no es un tema de desarrollar una lista de habilidades especificas. Lo que recomiendo como punto de partida es desarrollar una perspectiva diferente sobre el rol del abogado en la gestión comercial de la firma y reconciliarse con la idea de vender servicios. Por eso me gusta la idea de entender la venta como un acto de servicio me parece tan poderosa y me encanta compartirla. Es importante porque se conecta con un tema tan profundo como nuestro propósito como abogados. Yo he visto cómo esta idea habilita e impulsa. 

La razón por la que vender resulta tan antipático es porque tradicionalmente se ve como una labor centrada en el beneficio del vendedor. La venta como acto de servicio propone reimaginarse esa labor como un acto de dar en vez de recibir. Cada uno ha forjado con esfuerzo una trayectoria particular que lo ha hecho especialmente experto para resolver cierto tipo de problemas a cierto tipo de clientes. Por lo tanto, parte importante del trabajo de BD es identificar quienes son aquellos a quienes se les puede servir mejor. 

Cuando ofreces servicios desde esta perspectiva, se deja de pensar en cumplir una cuota de venta y el foco se convierte en resolver a la otra persona los problemas que necesitan solución. La venta no es sobre el vendedor, es sobre el comprador. Ese pequeño cambio es tan importante en la forma en que te sientes y en cómo la otra persona lo recibe.

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Nuevas generaciones: ¿qué se espera de los abogados jóvenes?

¿Qué consejo darías a los recién graduados en esta época de incertidumbre tecnológica? ¿A los que apenas empiezan a desarrollar sus propias habilidades y a nutrir su perspectiva? ¿Cuál es el perfil que deben tener los nuevos asociados?

X.B: Los abogados que están saliendo de las facultades de derecho van a ser una generación única porque están viviendo los cambios más vertiginosos desde la primera fila. Son nativos digitales con habilidades que los demás seguimos aprendiendo. Son los testigos privilegiados del antes y el después de la profesión.

Es cierto que la inteligencia artificial puede encargarse de oficios que antes eran monopolio de los asociados, pero hay otras muchas funciones dentro de una firma que se mantendrán vigentes, porque por mucho que trabajemos con tecnología las organizaciones seguirán siendo comunidades humanas. Hay un valor insustituible en las relaciones interpersonales y en todo lo que trasciende la simple generación y verificación de información.

Al respecto hay un reto importante, que es el aislamiento al que se acostumbraron las generaciones digitales. En especial, en el caso de las firmas, porque si no se preserva la interrelación entre sus miembros, el modelo actual va a ser insostenible. Sin el intercambio entre personas se pierde la oportunidad de transmitir ese conjunto de intangibles que hacen a una persona aprenda todo eso que no te enseñaron en la universidad para ser un excelente profesional. Son cosas que se pasan a través del ejemplo, de observar, de la conversación de corredor, de encontrarse mientras de sirves un café con un colega de otro equipo e intercambiar un par de palabras y saber que hay algo más en común que simplemente la misma sala virtual. Yo propongo que abogados y firmas hagan un esfuerzo para proteger esos espacios. No significa presencialidad ni vida 100% análoga, pero sí dar lugar y tiempo a esas interacciones importantísimas. 

Todo esta cambiando a un ritmo cada vez más acelerado. Lo único seguro es que vendrán retos y cambios sustanciales en muchos niveles. Yo creo que sea cual fuere la herramienta, se preservará la necesidad de contar con una red humana alrededor de la solución a un problema. Como seres humanos necesitamos ser parte de comunidades, de algo más grande que uno mismo. 

La alineación de la cultura organizacional

Desde tu experiencia, ¿cómo abordar los cambios en materia de cultura organizacional en tu trabajo con las firmas?

X.B.: Mi agenda es más discreta porque me parece difícil que un consultor externo llegue a cambiar la cultura directamente. Nuestro punto de partida es el de empoderar a las personas en gestión comercial: cómo puedo mejorar en ese ámbito desde donde estoy, siendo quien soy, asumiendo esos retos que antes no eran parte de la ecuación.

A través de lo que comunicamos y enseñamos, van saliendo mensajes fuertes con respecto a la firma como una organización humana, en donde lo que prevalece es el trabajo en equipo. Lo que ocurre es que, si logras empoderar a la gente, pasan cosas muy buenas. Es como una construcción de abajo hacia arriba, pequeños cimientos que van solidificando una estructura cultural.

¿Cómo ha sido la recepción de este enfoque?

X.B.: Ha sido una experiencia maravillosa ver el efecto que este enfoque tiene tanto en las firmas como en los profesionales. Por un lado, muchas firmas de la región saben que necesitan empujar una labor comercial más integrada e institucional pero no saben por dónde comenzar. Entonces es muy apreciada la ayuda a tener una ruta para ese proceso y poder acompañar a los profesionales, no solo abogados sino a los equipos de BD en esa gestión. La gente de la firma, a su turno, lo recibe con gratitud porque como hablamos antes, empodera y habilita y con ello, aporta al tema más amplio de la cultura organizacional.