El marketing legal dejó de ser un gasto para convertirse en motor de crecimiento

Durante años, el marketing y el desarrollo de negocios fueron considerados funciones secundarias en los despachos jurídicos latinoamericanos: un gasto necesario, tal vez, pero nunca una palanca estratégica de crecimiento. Esa percepción está cambiando rápidamente. El 15 de octubre de 2024, Santiago de Chile fue sede del primer foro latinoamericano dedicado exclusivamente a esta transformación: "Transforming How Law Firms Grow - The Pivotal Role of Marketing and Business Development", organizado conjuntamente por Legal Marketing & Business Development Latam (LMBD) y la Asociación Iberoamericana de Comunicación y Marketing Jurídico (AICMJ). El evento reunió a líderes y especialistas de toda la región para discutir cómo estas áreas están dejando de ser soporte operativo para convertirse en motores de diferenciación, captación de clientes y construcción de marca institucional.

Para profundizar en los temas centrales del foro y las tendencias que están redefiniendo la industria legal en la región, conversamos con dos de las principales impulsoras del evento: Magdalena Engel, gerente de comunicaciones de Carey y miembro del directorio de AICMJ, y Eugenia Sermeño, regional business development and marketing officer de Arias y cofundadora de LMBD Latam. Ambas comparten una visión: el futuro de las firmas legales depende de su capacidad para profesionalizar estas funciones, adoptar una cultura basada en datos, y posicionar al marketing y el desarrollo de negocios como piezas clave en la toma de decisiones estratégicas. 

1. Este es el primer foro latinoamericano de marketing legal organizado por AICMJ y LMBD LATAM. ¿Qué motivó la decisión de realizar este evento ahora y qué vacío o necesidad busca llenar en la industria legal de la región?

Eugenia Sermeño: La decisión de realizar el LATAM FORUM en Santiago, el primer foro de este tipo organizado conjuntamente por AICMJ y LMBD LATAM, se basó en un tema de sinergias: AICMJ por un lado como asociación y LMBD LATAM que está trabajando desde 2020 en abordar temas para lograr una transformación crucial en la industria legal regional.  LMBD LATAM surge de una necesidad en Latinoamérica para un espacio de alto nivel dedicado a mover o dinamizar estos temas.  La competencia en el mercado legal de LATAM ha alcanzado un nivel de madurez que exige que las firmas evolucionen más allá de la excelencia técnica.

La motivación clave fue crear un espacio que reafirme que el Marketing y el Business Development (BD) son los pilares estratégicos que impulsan el crecimiento sostenible y el liderazgo. Al unir la fuerza de profesionales como Magdalena Engel, Mónica Malcotti, Romina Buso, Alejandra Rojas y su servidora, buscamos elevar la conversación a un nivel directivo y estratégico. Buscamos ofrecer:

• Contenido de valor práctico: Dejar de lado la teoría y enfocarnos en las estrategias aplicables y los insights que los líderes de Marketing y BD pueden implementar inmediatamente en sus firmas.
• Networking especializado: Crear una comunidad de profesionales que enfrentan los mismos desafíos en jurisdicciones similares, fomentando la colaboración y el intercambio de mejores prácticas.

Magdalena Engel: En efecto, vimos una necesidad clara de profesionalizar y conectar a la comunidad de desarrollo de negocios legal en la región. En los últimos años, estas áreas dejaron de ser soporte operativo para convertirse en parte esencial de la estrategia de crecimiento de las firmas. Faltaba un espacio latinoamericano que reuniera a socios, equipos de comunicaciones y BD, y también a los clientes, para reflexionar sobre cómo estamos transformando la industria desde dentro. Este foro nació para tender esos puentes y elevar estándares: compartir experiencias reales, aprendizajes y formas de trabajo que ya están generando impacto tangible en reputación, origen de asuntos y desarrollo de talento.

2. El marketing jurídico en Latinoamérica ha evolucionado significativamente en la última década. Desde su experiencia en Carey, en Arias, en LMBD LATAM y en AICMJ, ¿cuáles son las tres tendencias más disruptivas que están redefiniendo cómo los despachos atraen y retienen clientes en la región?

M.E.:  Observo tres grandes fuerzas que están redefiniendo el panorama regional. Primero, la orientación al cliente, donde cada decisión de desarrollo de negocios se toma a partir de información concreta y diálogo constante con quienes trabajan con nosotros. Segundo, la especialización por industria, que permite conectar desde el conocimiento del negocio y no solo desde la práctica legal. Y tercero, la incorporación de inteligencia artificial para apoyar procesos de creación, análisis y planificación. Son herramientas que ayudan, pero lo esencial sigue siendo el criterio humano para usarlas con propósito y ética.

E.S.: Creo que teniendo como base la ética, calidad humana y profesional, y dando por sentado que tenemos un alto servicio al cliente y que la maquinaria de la firma funciona a la perfección, puedo mencionar que los despachos están sofisticando los procesos para atraer y retener clientes. Muchos están enfocados en los tres puntos que menciona Magdalena, a los cuales agregaría el de Legal Design. Es decir, la retención de clientes se garantiza con la buena experiencia del cliente, y esto incluye desde la presentación de documentos legales en un formato visual y fácil de digerir (Legal Design), software para seguimiento de sus casos de manera ágil y al día, tiempos de respuesta ágiles, información oportuna, asesoría certera, visión de negocio, servicio al cliente en toda experiencia del cliente de primer nivel, entre otros. 

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3. Muchos estudios jurídicos en Latinoamérica aún operan bajo modelos tradicionales donde el marketing se ve como un "gasto" y no como inversión estratégica. ¿Cómo se está transformando esta mentalidad y qué argumentos han resultado más efectivos para convencer a los socios senior?

E.S.: Vamos muy atrás aún en general en Latinoamérica. La mentalidad tradicional equiparaba el marketing a actividades superficiales y no medibles (cenas, diseños, actividades de branding). La transformación se va a dar cuando sucedan tres cosas:

1. Enfoque en Business Development (BD) medible: Pasar de actividades genéricas a programas de desarrollo de BD con objetivos claros de captación de clientes específicos y venta cruzada (cross-selling).
2. Cultura Data-Driven: Exigir que el marketing y el BD demuestren su valor con datos, utilizando plataformas CRM para rastrear la fuente de los nuevos negocios y el costo de adquisición de clientes.
3. Posicionar a los profesionales de marketing y BD en la mesa de toma de decisión, con datos, metas, estrategias claras. 

M.E.: Sin duda, el cambio ocurre cuando logramos que los socios vean el impacto directo de estas áreas en los resultados del estudio. Hoy la comunicación legal y el desarrollo de negocios no solo comunican; ayudan a crecer con foco y coherencia. Hemos demostrado que una estrategia bien diseñada contribuye a abrir nuevas oportunidades, cuidar la reputación institucional y hacer más eficiente la gestión del tiempo de los equipos. En ese sentido, más que un gasto, son una inversión en posicionamiento, confianza y futuro.

4. El BD en firmas legales implica un balance delicado entre la marca corporativa y las marcas personales de los socios. ¿Cómo manejan esta tensión y qué mejores prácticas han identificado en despachos latinoamericanos?

E.S.: Esta es una de las tensiones más persistentes en las firmas legales tradicionales de Latinoamérica, que pasan de un socio fundador y su familia o un grupo de socios fundadores a ser una firma corporativa, una empresa.  El valor de la marca corporativa a menudo ha sido secundario a la reputación personal del socio principal, quien dio originalmente nacimiento a la marca y su reputación.

El BD moderno no elimina esta tensión, sino que la gestiona estratégicamente para que la marca personal y la corporativa se refuercen mutuamente, transformando la dependencia en interdependencia, asegurando que el éxito individual beneficie a la institución y que la fuerza institucional soporte la reputación individual.  En esencia, la mejor práctica en LATAM no debe ser suprimir la marca personal, sino canalizar el brillo de los socios para iluminar la reputación y el valor institucional de la firma.  Además, la voz del socio debe reflejar lo que la firma como corporación es, en su interior.

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M.E.: Creo que, más que una tensión, es una construcción conjunta. Cada socio es embajador de la firma, y nuestro trabajo consiste en alinear las narrativas personales con la identidad institucional. Lo hacemos a través de lineamientos de tono, temas y presencia digital, de manera que el discurso individual refuerce la propuesta colectiva. Cuando eso ocurre, la marca crece en todas sus dimensiones: se vuelve más coherente, más cercana y más creíble.

5. La transformación digital ha cambiado radicalmente las expectativas de los clientes corporativos. ¿Qué estrategias de marketing digital están demostrando mayor ROI para los despachos jurídicos en América Latina, más allá de la presencia básica en redes sociales?

M.E.: Hoy el valor no está en publicar más, sino en publicar mejor. Los contenidos que funcionan son los que aportan valor real, con foco en industrias específicas y temas que conectan con el negocio del cliente. También ha sido muy efectivo combinar los eventos presenciales con una estrategia digital que los acompañe: desde la convocatoria segmentada hasta el seguimiento posterior con mensajes personalizados. Ese hilo de continuidad es lo que convierte una buena actividad en una oportunidad concreta.

E.S.: El contenido ideal es el que da calidad, y que reciben oportunamente los clientes, en el lenguaje de su preferencia y en la red o medio de su preferencia.  Es muy importante satisfacer al cliente hasta en esos pequeños detalles. Lo que mayor ROI da es lo que más agrada al cliente en todos los aspectos. 

6. ¿Podrían compartir un caso concreto (de Carey, Arias, o de otro despacho latinoamericano) en el que una estrategia innovadora de marketing o BD haya generado un impacto medible en la captación de nuevos clientes o expansión de práctica?

M.E.: Un ejemplo reciente fue el trabajo en torno a Isla Guafo, donde un contenido publicado en redes sociales, desarrollado desde un enfoque de storytelling y propósito, derivó en una entrevista en el programa Money Talks, uno de los espacios de mayor influencia para audiencias de negocios en Chile. Esa visibilidad no se logró por volumen, sino por coherencia entre el mensaje, el momento y la forma de contar la historia. Es una muestra clara de que, cuando los contenidos nacen con sentido, pueden abrir conversaciones valiosas y conectar con públicos que antes no estaban en el radar.

E.S.: Creo en todo caso que la innovación no siempre radica en gastar millones en publicidad, sino en crear una herramienta de valor no legal (un diagnóstico, una calculadora de riesgo, un simulador de impacto, un boletín de updates personalizado a su industria, a su nicho, incluso a su empresa), que eduque al cliente potencial sobre su propio problema, o lo mantenga informado oportunamente, o que se sienta valorado y protegido siempre por su firma. Esto es altamente valorado por el cliente y al mismo tiempo, genera una oportunidad de venta altamente cualificada para el despacho. 

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7. Mirando hacia el futuro, con la irrupción de la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías legales, ¿cómo creen que debe evolucionar el rol del profesional de marketing y BD en los estudios jurídicos latinoamericanos en los próximos 3-5 años?

E.S.: El gran desafío en el mercado legal latinoamericano para estos próximos 3-5 años es superar la brecha cultural que impide a marketing y BD ocupar una posición de liderazgo estratégico. Es vital que estos departamentos sean altamente valorados y percibidos como cruciales. Si bien existe una avanzada de firmas muy profesionalizadas, el ritmo de madurez en LATAM es desigual. La función de marketing y BD debe dejar atrás su histórica etiqueta de nice-to-have y ser institucionalizada como un pilar central, indispensable para el organigrama de toda empresa de servicios moderna, incluidas las firmas legales.

M. E.: Creo que el futuro de estos equipos pasa por la integración y la visión estratégica. Cada vez se necesitan más perfiles que combinen comunicación, análisis, sensibilidad comercial y conocimiento del negocio. Personas capaces de conectar datos, tendencias y relaciones para traducirlos en oportunidades reales. Y, al mismo tiempo, con una comprensión profunda del propósito institucional, porque la tecnología y las herramientas cambian, pero lo que permanece es la capacidad de generar confianza y construir vínculos de largo plazo.