29/06/2026
En una región donde muchas firmas aún confunden marketing con diseño de brochures, organización de eventos o apoyo operativo, un grupo de profesionales mexicanos está demostrando que el desarrollo de negocio legal ya no puede entenderse como una función de soporte: es una ventaja competitiva.
El marketing legal en Latinoamérica estuvo por muchos años en el cuarto oscuro de las firmas de abogados: indispensable en la práctica, invisible en el organigrama, y ejercido con frecuencia por personas que llegaron ahí desde otro lado sin que nadie les explicara cómo funcionaba ese mundo particular. Eso está cambiando, y hay un grupo de profesionales en México que tiene mucho que ver con ese cambio.
Karen Estrada, Regina Llamosas, Karina Méndez y Leonardo Torres llevan más de diez años construyendo una comunidad que hoy configura el primer capítulo latinoamericano de la Legal Marketing Association (LMA), organización de referencia mundial en la materia. Su historia no habla solo de una asociación profesional: es un síntoma de una transformación más profunda en la manera en que las firmas latinoamericanas compiten, se posicionan y generan confianza en mercados cada vez más sofisticados.
Lo que sigue es la historia de cómo lo están logrando, qué aprendieron en el proceso y por qué su experiencia importa no solo para quienes trabajan en marketing y business development, sino también para los socios que hoy buscan hacer crecer sus firmas con una visión más estratégica.
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La comunidad que nadie sabía que necesitaba
Karen, Regina, Karina y Leonardo vienen de formaciones distintas, de trayectorias distintas y de industrias distintas, pero los une algo que resultó ser más valioso que cualquier credencial: la convicción de que el marketing y el business development legal en Latinoamérica merecían un espacio propio, profesional y libre de intereses comerciales, donde los verdaderos protagonistas fueran los profesionales que lo ejercen día a día.
Karen Estrada, de Greenberg Traurig, llegó desde Microsoft y luego desde una firma global con más de 50 años en México. Leonardo Torres, de Garrigues (antes Sánchez Devanny), venía de estar nueve años en Deloitte. Karina Méndez había pasado por una firma boutique, por una firma enorme entre contadores y abogados, y hoy representa a Mijares. Y Regina Llamosas desembarcó en DLA Piper luego de una amplia trayectoria entre firmas de abogados y el sector privado. Cuatro trayectorias distintas, cuatro representantes de las grandes firmas, y un diagnóstico común: el marketing legal en México solía estar poco explorado y profesionalizado.
"Cuando llegué a mi primera firma Global con más de 60 socios, lo primero que pensé fue: '¿Qué es esto y cómo se come?´", recuerda Karen.
No había asociación, no había comunidad, no había referentes locales. En Estados Unidos existía, desde hacía décadas, la Legal Marketing Association, y quienes habían ido a sus conferencias lo describían como llegar al futuro: ya hablaban de CRM, de redes sociales, de campañas de email, mientras en México apenas se estaba desarrollando el primer brochure o actualizando la página web.
Ante esa brecha, decidieron crear su propia comunidad. Empezaron con cinco contactos. El sector legal es, por tradición, uno de los más celosos de su información: había firmas que directamente prohibían a su gente asistir a reuniones con colegas de la competencia. De hecho, tardaron cuatro o cinco años en consolidarse. Pero lo lograron, y lo hicieron dentro de la ALA, donde formaron un comité de marketing que con el tiempo superó en participación a todos los demás comités de la organización. Hoy tienen alrededor de treinta miembros activos, con representantes de cada una de las diez firmas más importantes de México.
Lo que construyeron en esos diez años no fue sólo una red de contactos. Fue una comunidad con reglas claras sobre qué información se comparte y cuál no, con una agenda temática de sesiones técnicas sobre branding, rankings, comunicación con directorios legales y mejores prácticas, y con un principio que resultó ser su mayor ventaja competitiva: todos los miembros son profesionales in-house, sin proveedores de servicios entre ellos.
"Lo que compartes es entre colegas, no entre alguien que le va a sacar provecho financiero a lo que dices", explica Karina.
Hace tres años el grupo inició conversaciones con LMA sobre la posibilidad de establecer el primer Capítulo de Latinoamérica. Sin embargo, en aquel tiempo la estrategia de expansión internacional de LMA estaba en fase de desarrollo, por lo que no se pudo avanzar con el proyecto. Mientras tanto, la comunidad de profesionales en México y Latinoamérica seguía creciendo y demostrando compromiso por su profesionalización; el año pasado las conversaciones se retomaron, se presentó un plan de trabajo, se establecieron objetivos, se acordaron beneficios para los nuevos miembros de Latinoamérica y el trabajo conjunto condujo al lanzamiento con éxito del Capítulo LMA Latinoamérica.
Hoy, como parte de la comunidad global de LMA, los miembros del Capítulo Latinoamérica pueden conectar con profesionales de Marketing, Comunicación y Desarrollo de Negocios, líderes de opinión y proveedores no sólo en Latinoamérica sino en todo el mundo, permitiéndoles identificar mejores prácticas y aportar valor al desarrollo y profesionalización personal y de sus propias firmas.
Lo que distingue a este capítulo de otras iniciativas similares en la región es precisamente su independencia. Hay otras asociaciones de marketing legal en Latinoamérica, pero varias están lideradas o financiadas por proveedores de servicios, lo que inevitablemente genera una tensión entre el intercambio genuino de conocimiento y el interés comercial de quien convoca. La LMA, en cambio, es una comunidad de pares. Y eso, en un sector tan cauteloso como el legal, marca toda la diferencia.
El comité que lidera el capítulo refleja también esa diversidad de perspectivas, que lo hace útil para firmas de todos los tamaños. “Todos podemos aportar desde una perspectiva distinta", dice Karina, "y los pain points que compartimos no siempre se resuelven de la misma manera. Eso es precisamente lo valioso.”
La batalla interna: demostrar que marketing también es estrategia
Hay una batalla que estos profesionales libran todos los días, y que no es externa. Es interna. La de persuadir a los socios, uno por uno, de que el marketing y el business development no son un gasto ni un lujo, sino parte de la estrategia de la firma. Y esa batalla, diez años después de haber empezado, sigue siendo la más difícil.
"El 60 % de las firmas en México no tienen estrategia. Y el 90 % de Latinoamérica tampoco", dice Leonardo.
Y no habla de estrategia de marketing, sino de estrategia a secas. En ese contexto, el rol de quienes se dedican al business development dentro de una firma legal va más allá de ejecutar campañas o gestionar rankings. Se trata, antes que nada, de educar -o evangelizar, como ellos mismos lo llaman. Convencer a profesionales con décadas de carrera de que el mundo cambió y de que el letrero en la puerta ya no basta para atraer clientes.
Más que una crítica, el diagnóstico apunta a una oportunidad: muchas firmas todavía tienen margen para convertir su conocimiento técnico, su reputación y sus relaciones en una estrategia comercial más clara, medible y sostenible. En mercados donde los clientes comparan, cuestionan y exigen más, esa capacidad puede marcar la diferencia entre una firma que reacciona y una firma que lidera.
El perfil del managing partner típico en la región no ayuda. Es, casi siempre, un abogado brillante en su área de especialidad que llega al liderazgo de la firma sin haber desarrollado una visión de gestión empresarial. Sabe perfectamente cómo ganar un caso o estructurar una transacción compleja, pero no necesariamente cómo pensar la firma como organización.
"Ya todos dicen que el business development es una prioridad, pero una cosa es decirlo y otra es entender cómo funciona", observa Karen.
El cambio, cuando llega, llega desde arriba. Para Karina, las firmas que están avanzando más rápido son aquellas cuyos líderes tomaron la decisión de institucionalizar la organización, de darle a cada área el valor que le corresponde, incluyendo marketing y business development. En su propio caso, el nivel de involucramiento que ha logrado en los últimos años sería impensable al principio. Y ese acceso a la información del negocio, añade Leonardo, es precisamente lo que permite que el rol sea verdaderamente estratégico y no meramente decorativo.
Porque el problema de fondo no es de herramientas ni de presupuesto: es de cultura. Una cultura construida durante décadas sobre el individualismo, donde cada socio era dueño de sus clientes y celoso de su cartera, donde la colaboración entre áreas de práctica era la excepción y no la regla. "A veces nuestro rol es hacer que los socios se hablen entre ellos", confiesa Karen. Eso, naturalmente, no aparece en ninguna descripción de puesto.
La lección para la región es clara: sin acceso a la información del negocio, marketing no puede ser estratégico. Y sin liderazgo desde arriba, la cultura no cambia.
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La tensión entre la marca de la firma y la marca del abogado
Uno de los debates más vigentes en el marketing legal, tanto en México como en el resto de la región, es el de la convivencia entre dos tipos de branding que a veces compiten y a veces se refuerzan: el de la firma como institución y el del abogado como individuo. En Estados Unidos, el fenómeno del abogado que se mueve de firma en firma arrastrando su cartera de clientes es una realidad cotidiana. En Latinoamérica, el movimiento lateral existe, pero todavía genera más pudor, aunque eso está cambiando.
Para el equipo del capítulo LMA, la respuesta no es elegir entre uno y otro, sino gestionarlos en paralelo.
"La firma es la entidad que respalda, que da contexto, que posiciona al abogado en un área de práctica o una industria, pero quien conecta, quien está cara a cara frente al cliente, quien genera la confianza, es el socio. Los dos son igualmente importantes y los dos hay que fortalecer, con estrategias distintas y en diferente medida", diferencia Regina.
La lógica es además práctica: a más abogados reconocidos individualmente, mejor posición de la firma en los rankings por área de práctica. Y a más prácticas reconocidas, mejor posición general de la firma en el mercado. Los dos branding se retroalimentan. El reto está en que muchos socios no lo ven así, no saben cómo gestionarlo o simplemente no quieren exponerse.
"Hay socios que son pavos reales en un evento y los pones a hablar y brillan; y hay socios que prefieren escribir un artículo técnico y que ni foto quieren en el sitio web. Hay que entender a cada persona y trabajar con lo que tiene", propone Karen.
El talento que las firmas necesitan, y que es escaso
El mercado de profesionales senior en marketing y business development legal en México es pequeño. Muy pequeño.
"Si quieres contratar a alguien verdaderamente experimentado en esto, hay muy pocos perfiles en todo el mercado", dice Leonardo.
Y en los últimos años, a medida que las firmas entendieron que necesitaban estas funciones, hubo una sobredemanda que produjo un efecto indeseado: personas con poca o nula experiencia asumiendo responsabilidades de Marketing y BD, que se enfrentaron a grandes expectativas y no contaban con la experiencia o el apoyo para cumplirlas, lo que provocó muchos movimientos de gente de firma a firma en pocos meses, y sin haber tenido tiempo de entender realmente cómo funciona una organización legal desde adentro.
"Para que tu rol se vuelva verdaderamente relevante necesitas al menos tres años en una firma. Es un negocio de confianza. Si los socios confían en ti, puedes mover montañas. Si no confían en ti, puedes pasar muchos años imprimiendo presentaciones bonitas y submissions, pero tu rol no va a evolucionar. Esa confianza no se compra ni se improvisa. Se construye sesión a sesión, conversación a conversación, proyecto a proyecto. Y requiere algo que no todos los que llegan al sector tienen: inteligencia emocional, curiosidad genuina por el negocio legal, y la capacidad de hablarle a un socio prestigioso al mismo nivel en los temas que le importan", sostiene Leonardo.
El perfil del área también ha cambiado. "El 80 % por ciento de quienes trabajamos en esto ya no somos abogados", apunta Karen. Hay perfiles analíticos, creativos, de diseño, de comunicación. Esa diversidad enriquece, pero también exige más de cada uno, porque los socios son personas muy preparadas que detectan rápidamente si quien tienen enfrente entiende o no su mundo.
Para las firmas, esto implica un riesgo concreto: no basta con contratar a alguien que “haga marketing”. El perfil que hoy demanda el mercado legal combina análisis, comunicación, criterio comercial, entendimiento del negocio jurídico e influencia interna. Es un rol híbrido y cada vez más estratégico, pero todavía escaso en la región.
Lo que México le está enseñando al resto de la región
Uno de los efectos más concretos de estos diez años de comunidad es que México se convirtió en un referente inesperado para el resto de Latinoamérica en materia de marketing legal. No es casualidad, dicen, que eventos internacionales de la envergadura de la International Bar Association (IBA) hayan elegido México como sede. Detrás había equipos de marketing en las firmas preparados para absorber ese tipo de retos, algo que hace diez años hubiera sido impensable. El capítulo organizó incluso un panel para toda la región latinoamericana explicando cómo prepararse, desde una firma local y desde una firma global, para un evento de esa magnitud.
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"Para nuestros colegas en Centro y Sudamérica, nosotros somos el referente que Estados Unidos es para nosotros", dice Regina.
Si en México siempre se mira hacia el norte para anticipar tendencias, sabiendo que lo que allá es presente aquí será futuro en uno o dos años, el capítulo latinoamericano de la LMA puede cumplir ese mismo rol para el resto de la región. Ese es, en parte, el propósito detrás de la expansión.
Aunque la historia empieza en México, el dilema es regional. Firmas en Colombia, Chile, Perú, Argentina, Centroamérica y otros mercados enfrentan preguntas similares: cómo profesionalizar sus áreas comerciales, cómo desarrollar talento especializado, cómo fortalecer la marca de sus socios sin diluir la marca institucional y cómo convertir el marketing en una función que acompañe las decisiones de negocio desde el inicio, no al final.
Cinco ideas clave para las firmas latinoamericanas
- El marketing legal dejó de ser una función meramente operativa.
- La confianza interna es el principal activo del profesional de business development.
- La marca del socio y la marca de la firma deben gestionarse juntas.
- La comunidad profesional acelera la madurez del mercado.
- Las firmas que no institucionalicen su estrategia corren el riesgo de perder competitividad.
Lo que les hubiera gustado saber al empezar
La pregunta es inevitable: si pudieran hablarle a la versión de ellos mismos que llegó por primera vez a una firma de abogados sin saber cómo funcionaba ese mundo, ¿qué le dirían?
La respuesta es unánime: que no estuvieran solos, que tuvieran una comunidad. "Hace diez años no sabías con quién compartir nada. Hoy, cuando llega alguien nuevo al sector, lo primero que hacemos es abrazarlo y decirle que aquí estamos", compara Karen.
Ese acompañamiento, dicen, hubiera acelerado enormemente su curva de aprendizaje. Y hubiera evitado muchos errores que se cometieron simplemente por no tener a nadie a quien preguntar.
Lo que sí tienen claro, mirando hacia adelante, es que el rol seguirá creciendo en importancia, precisamente porque la profesión legal está en un momento de transformación sin precedentes. La inteligencia artificial está cambiando el trabajo de los abogados, los movimientos laterales están cambiando la dinámica de las firmas, y los clientes son cada vez más sofisticados y exigentes. En ese contexto, quien conecta los puntos, quien traduce la estrategia en acción, quien construye la marca de la firma y la de sus abogados al mismo tiempo, se vuelve más necesario que nunca. No más decorativo, más estratégico.
“El conocimiento técnico del abogado ya no alcanza para atraer negocio. Eso nos alcanzó durante décadas. Ya no”, opina Leonardo.
Por eso, en el mercado legal latinoamericano, la pregunta ya no es si las firmas necesitan marketing. La pregunta es si están dispuestas a darle el peso estratégico que exige el negocio, a involucrar a los ejecutivos de Marketing y BD en decisiones y planeación estratégica del negocio, y a impulsar iniciativas que desarrollen de forma estructurada e institucional nuevos negocios. Quienes lo entiendan primero no solo comunicarán mejor: competirán mejor.
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