22/09/2025
Por qué importa
El ex socio director de Uría Menéndez, una potencia legal internacional con presencia en 13 países, cuestiona los mitos sobre el cambio generacional y explica por qué la inteligencia artificial, lejos de amenazar a los abogados, los hará más necesarios que nunca.
Lo que no te puedes perder
"Un socio director no es un jefe, es un coordinador de talentos" - De Carlos redefine el liderazgo jurídico: la relación con los socios es cooperativa, no jerárquica, requiriendo consenso más que imposición en una estructura que funciona como sociedad cooperativa.
"Soy escéptico con esto del cambio generacional. Los jóvenes de hoy están mejor formados y preparados que nunca" - El líder que dirigió una firma durante 13 años rebate la narrativa de que las nuevas generaciones son menos comprometidas.
"La clave del éxito profesional es generar confianza. Una vez se genera esa confianza los clientes van a volver una y otra vez" - De Carlos identifica la confianza como el elemento diferenciador irreemplazable que ninguna tecnología puede suplir en la relación abogado-cliente.
El mensaje clave: De Carlos demuestra que el éxito de las grandes firmas no radica en resistir el cambio sino en abrazarlo estratégicamente: mantener el modelo de cantera interna para generar cohesión, adaptar la flexibilidad sin sacrificar la mentoría presencial, y entender que en una sociedad cada vez más compleja y regulada, los abogados que generen confianza y dominen la tecnología serán más indispensables que nunca.
Hay pocas personas que puedan presumir de haber sido artífices de la transformación de un bufete local en una potencia legal internacional. Luis de Carlos Bertrán es una de ellas. Durante sus 13 años como socio director de Uría Menéndez (2005-2018), este abogado con formación dual en Derecho y Economía no solo multiplicó el tamaño de la firma hasta alcanzar más de 600 profesionales, sino que la convirtió en el referente indiscutible del derecho de los negocios en el mundo hispanohablante, con presencia en 17 oficinas de 13 países.
Con 38 años de trayectoria profesional y reconocido por los principales directorios internacionales como el abogado de referencia en España en mercado de valores, De Carlos fue galardonado por Forbes como el mejor socio director de 2018. En junio de este año fue nombrado por el Financial Times como uno de los abogados más innovadores en los últimos 20 años. Su contribución a la profesión legal también le valió la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil, uno de los más altos reconocimientos civiles del Estado español. Tras su jubilación en 2022, continúa influyendo en el futuro de la abogacía como presidente del LawAhead Center del IE University, senior advisor de Morgan Stanley y consejero de Howden Iberia, desde donde reflexiona sobre los retos que enfrentan las nuevas generaciones de abogados.
En esta entrevista exclusiva para Lex Latin, De Carlos desmonta mitos sobre el cambio generacional y explica por qué la inteligencia artificial, lejos de amenazar a los abogados, los hará más necesarios que nunca. Sus reflexiones y su optimismo en momentos de incertidumbre son referencias obligatorias para cualquiera que quiera entender no solo el presente de la abogacía de élite, sino su inevitable transformación.
Lex Latin: En estos nuevos tiempos, con herramientas tecnológicas que pueden suplir el trabajo de asociados y un aparente quiebre generacional en las expectativas laborales, ¿cuáles son las cualidades que debe tener hoy un socio director para que su firma no solo se sostenga, sino que progrese?
L.dC.: Las cualidades que debe tener un buen socio director no han cambiado mucho. Yo siempre he considerado el rol del socio director como el coordinador en una comunidad de propietarios. La relación de un socio director con los socios de la firma es muy diferente de la de un consejero delegado de una compañía industrial. En una empresa tradicional, la relación del CEO con los empleados es mucho más jerárquica, mientras que en un despacho de abogados la relación es más cooperativa.
Al final, un despacho de abogados es más una sociedad cooperativa en la que todos los socios aportan su contribución, su trabajo, su talento. El socio director es un coordinador, un primus inter pares. Por tanto, hace falta, primero, conocer muy bien a tus compañeros. Y segundo, tener mucha mano izquierda para manejar a unos y a otros, y tratar de forjar consensos. Hay que escuchar, hay que dialogar, hay que explicar, hay que convencer más que imponer.
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En el ámbito interno, el socio director tiene que ser un buen líder: saber explicar, comunicar, convencer, hacer que la gente siga un camino. Necesitas visión estratégica y saber trasladarla a los demás. Hay que tener capacidad de organización porque esto es una empresa y debe estar bien gestionada. Hay que tener autoridad sin ser autoritario.
Hacia el exterior, también tienes una función de representación muy importante. El socio director no se puede quedar exclusivamente dentro de su despacho organizando el trabajo interno. Hay que ser capaz de representar a la firma en foros internacionales, ante las instituciones; es una labor muy importante de relación con los clientes. Por tanto, hay que ser una persona con mucha capacidad de relacionamiento y de comunicación.
El gran problema es que muchas de estas virtudes —comunicación, visión estratégica, planificación financiera— no las enseñan en la carrera de Derecho. ¿Cómo desarrolló usted estas cualidades?
En mi caso tengo una formación dual: estudié Derecho y Economía. Siempre me han gustado las finanzas, la economía y el mundo empresarial. A mí no me ha resultado especialmente difícil porque mi práctica profesional, incluso como abogado, ha estado siempre muy vinculada al mundo financiero. Siempre me han gustado los números. Entiendo que no todo el mundo tiene esa doble formación, pero hay cursos especializados donde se puede aprender y adquirir conocimientos para mejorar en todas esas tareas. También hay consultores, gente que puede ayudarte mucho.
Casi desde el principio he tenido una cierta vocación, una inclinación para involucrarme en las tareas de gestión, en el diseño de los presupuestos, en el diseño de tareas organizativas. He tenido la suerte de poder cumplir esa doble vocación: por un lado, haber ejercido como abogado durante muchos años, pero por otro lado haber podido gestionar una empresa, una organización como es Uría Menéndez también durante muchos años.
A lo largo de mi experiencia en esta materia, he identificado tres pilares fundamentales que funcionan como un sistema circular e interdependiente: cohesión interna, reputación externa y rentabilidad, precisamente en ese orden.
Todo comienza con la cohesión interna, porque sin un equipo alineado y comprometido es imposible proyectar una reputación externa sólida. Esta reputación, a su vez, es el puente hacia la rentabilidad, ya que los clientes confían en organizaciones creíbles. Pero aquí está la clave del círculo virtuoso: la rentabilidad cierra el ciclo al proporcionar los recursos necesarios para mantener la cohesión interna a través de inversiones en desarrollo profesional, compensaciones competitivas e infraestructura adecuada. La fortaleza del modelo reside en entender esta interdependencia y gestionarla como un ecosistema integrado donde cada elemento alimenta al siguiente y depende del anterior para su sostenibilidad.
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Siempre se dice que una gran firma se construye a partir del talento. ¿Cómo atraer y retener al mejor talento?
Efectivamente, el talento es la materia prima. Nosotros en Uría Menéndez siempre tuvimos un modelo muy orgánico, de crecimiento interno, de cantera, que consiste en contratar abogados jóvenes, formarlos, educarlos y promoverlos. La mayoría de nuestros socios son abogados internos. Esa cultura de formación interna es muy importante: todos saben que nuestra apuesta es la de ofrecer un plan de carrera a los jóvenes.
Al mismo tiempo, necesitas tener prestigio para atraer a buenos profesionales. Necesitas tener buenos clientes, buenos asuntos, buenas instalaciones, buenas herramientas, buenos compañeros. Hace falta todo un ecosistema que hace que esto sea un círculo virtuoso. Un buen ambiente de trabajo y una buena retribución. Hay muchos factores que influyen.
Existe la percepción de que las nuevas generaciones son menos comprometidas, que buscan mayor equilibrio vida-trabajo. ¿Es real este cambio?
Soy escéptico con esto del cambio generacional. No creo que todo tiempo pasado fue mejor, ni que las generaciones actuales sean "rebeldes sin causa". Al contrario, pienso que los jóvenes de hoy están mejor formados y preparados que nunca. Han viajado más, hablan varios idiomas, han tenido experiencias internacionales que mi generación ni soñaba.
¿Tienen menos compromiso? No lo creo. Como en toda generación, hay personas más y menos motivadas. Lo que sí ha cambiado es el marco de trabajo, especialmente después de la pandemia. Hoy es infinitamente más flexible: puedes trabajar desde casa, en el aeropuerto, los códigos formales se han relajado. Las organizaciones han evolucionado para respetar más las paternidades y la vida familiar.
Pero la mentoría, ese modelo artesanal de transmisión del conocimiento, ¿no requiere presencialidad?
No creo en el trabajo remoto al 100%. La mentoría efectiva requiere contacto personal, trabajar en equipos pequeños, esa transmisión directa del conocimiento. Pero ahora tenemos flexibilidad: puedes estar en la oficina por la mañana y trabajar desde casa por la tarde. No necesitas estar físicamente en el despacho 24 horas como antes.
En Estados Unidos vemos un fenómeno reciente donde socios con sus carteras de clientes van saltando de firma en firma. Es un modelo que se rebela contra la continuidad y la fidelidad. ¿Es sostenible ese modelo en el contexto hispanoamericano?
A mí no me gusta ese modelo. En Uría Menéndez, los abogados entran jóvenes, hacen su carrera, llegan a socios y pasan muchos años en la firma. Este modelo tiene virtudes tanto para la organización como para el profesional: genera cohesión interna, sensación de pertenencia, estabilidad. Es el modelo en el que me he criado. Creo que la cohesión interna es un valor muy importante para la firma y para sus miembros.
En España, este fenómeno que se menciona se da más entre firmas internacionales que entre las nacionales. Creo que es algo que puede desestructurar el talento de la firma. Para un abogado joven, ir saltando de firma en firma es arriesgado. La continuidad y la lealtad siguen siendo valores importantes.
¿Cuáles serían las virtudes que deben tener los jóvenes asociados que entran hoy a una firma importante?
Las bases siguen siendo las mismas: sólidos conocimientos jurídicos, capacidad de análisis y síntesis, creatividad, dominio de idiomas y herramientas tecnológicas. Pero tan importante como eso son los valores: capacidad de relación, de trabajar en equipo, de generar buen ambiente. Como decía Rodrigo Uría, queremos "abogados simpáticos". También se requiere mucho compromiso, porque esta profesión exige estar siempre al servicio del cliente, y eso demanda muchos sacrificios.
Sobre todo, requieren abogados que tengan la capacidad de generar confianza, la clave del éxito profesional. La confianza tanto de sus socios y equipos como de sus clientes. ¿Y cómo se llega a confiar en alguien? Cuando ves que da seguridad, que sabe de lo que habla, que tiene experiencia, que está comprometido a fondo con los intereses del cliente, que presta un buen servicio. Una vez se genera esa confianza los clientes van a volver una y otra vez.
Esa relación de confianza que existe entre los aboagados y sus clientes es la principal razón por la cual nunca van a desaparecer los abogados. Pero hay varias virtudes que se le exigían al abogado del pasado —síntesis, conocimientos lingüísticos, conocimiento jurídico— que las máquinas están empezando a dominar en forma más rápida y económica. ¿Vamos a un futuro de menos abogados, mucho más especializados?
Como bien dijo la general counsel de Nestlé en una sesión del IE: "La inteligencia artificial no va a acabar con los abogados; va a acabar con los abogados que no utilicen la inteligencia artificial".
Mi experiencia con los avances tecnológicos es que siempre han mejorado la productividad, pero nunca han reducido el número de abogados. Cuando empecé, prácticamente nos movíamos con las máquinas de escribir y con el fax. Hemos evolucionado muchísimo: la informática, los móviles, internet. Y ahora llega la inteligencia artificial, otro salto enorme. Sin duda se generarán muchas aplicaciones que nos van a ayudar mucho a los abogados.
En España, la crisis demográfica ha hecho que tengamos cada vez menos estudiantes de derecho, menos abogados jóvenes. La estructura de los despachos a medio-largo plazo va a acusar esa falta. La inteligencia artificial también viene a compensar parte de esos déficits.
Para los que no conocen el LawAhead Center on the Legal Profession del Instituto de Empresa, que usted ahora preside, ¿cuáles son sus prioridades?
El LawAhead Center no es un centro de formación, es un centro de reflexión, una especie de think tank. No hay alumnos. Va dirigido a profesionales. Los esponsors del centro son los ocho principales bufetes más cinco grandes compañías.
Nuestras sesiones están orientadas a nuestros esponsores o al público profesional: socios de empresas y de firmas. Los temas que tratamos son de interés para la abogacía de los negocios, ya sea de los despachos o de las empresas: temas de organización, de tecnología, de talento, de liderazgo, de ética, de sostenibilidad.
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¿Qué le diría a un chico que sale hoy de su carrera dispuesto a iniciar su carrera en una de las grandes firmas?
Esta es una profesión hermosa. Ayudamos a las personas y empresas a cumplir con sus obligaciones, y les explicamos las reglas del juego para que actúen conforme a derecho.
Mi consejo es simple: ama la profesión, fórmate continuamente y mantén el compromiso. La sociedad es cada vez más compleja, hay más regulación, más conflictos, más actividad económica. Los abogados somos más necesarios que nunca.
Si pudiera empezar de nuevo, ¿volvería a elegir esta profesión?
Sin dudarlo. He sido muy feliz como abogado. No me arrepiento de nada. Es una profesión que me ha dado la oportunidad de ejercer el derecho y gestionar una organización extraordinaria durante muchos años. Ha sido un privilegio.
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