07/06/2026
Hace exactamente cuatro décadas, Von Wobeser y Sierra echaba raíces en México con la promesa de convertirse en referencia legal regional. Hoy, cuando la firma celebra ese hito en una era de incertidumbre sin precedentes para la profesión, sus socios asumen la responsabilidad de liderar una nueva metamorfosis. Un ejemplo es Luis Burgueño, miembro del Comité Ejecutivo de la firma y abogado con más de tres décadas de experiencia en fusiones y adquisiciones (M&A), asuntos corporativos y transacciones en general: alguien cuya carrera no se define necesariamente por la defensa del statu quo, sino por la capacidad de ver cómo todo lo que funcionó ayer puede volverse obsoleto mañana.
En esta charla exclusiva con LexLatin, Burgueño revela las verdaderas tensiones que enfrentan las grandes firmas legales latinoamericanas en 2026. Más allá de preocupaciones teóricas sobre inteligencia artificial o cambios generacionales, la entrevista describe dilemas concretos: cómo facturar cuando la tecnología desmorona el modelo de horas o cómo desarrollar negocio cuando la relación entre cliente y abogado dejó de ser garantía de fidelidad.
Más que respuestas simples, Burgueño ofrece la honestidad de quien está dispuesto a reconocer que los próximos 40 años de Von Wobeser no se parecerán a los primeros 40, pero que están listos para los desafíos que vengan.
LexLatin: ¿Cuáles son los principales retos que enfrenta la profesión legal en este momento, desde su perspectiva como socio de una de las firmas más consolidadas en Latinoamérica?
Luis Burgueño: Hay retos muy diferentes, algunos son globales y otros específicos a nivel regional, particularmente en México. Los retos globales son los que ya vemos cada vez más cerca. El principal, sin duda, es la inteligencia artificial, que se ha convertido en la preocupación número uno para la profesión jurídica a nivel mundial. Según algunos estudios, la profesión legal es una de las más susceptibles a sufrir cambios por IA y aunque no estoy completamente de acuerdo con esa premisa, es inevitable que vamos a sufrir un impacto fuerte, igual que el resto de las profesiones.
Se habla mucho de que el mayor impacto de la IA será en tres sectores específicos: la consultoría, las finanzas y la asesoría legal. No pasa una semana sin que alguna de los grandes referentes de Sillicon Valley, como Mustafá Suleyman o Dario Amodei, mencione que los abogados están en la cuerda floja. ¿Cuál es su visión al respecto?
No creo que los abogados vayamos a desaparecer, justo lo contrario. A largo plazo, en 10 años, los abogados tendremos más trabajo que nunca. Esto ha sucedido históricamente en todas las revoluciones tecnológicas: la profesión jurídica, tal como la conocemos, surge después de la revolución industrial. Antes de eso, los abogados eran cosa rara. De hecho, no fue hasta que se crearon grandes excedentes de capital y se formaron empresas grandes que se requirieron abogados. Lo mismo sucedió con el colonialismo y las profesiones liberales modernas: con los procesos de liberalización de las economías globales, la demanda legal adquirió otra dimensión y profundidad. Los despachos más establecidos se montaron precisamente en esa ola de liberalización. Se generó una necesidad que antes no existía: transacciones financieras más sofisticadas, fusiones, adquisiciones, planeaciones fiscales internacionales. Antes no había necesidad de esto.
Lo cierto es que el debate sobre la IA está mal enfocado. No deberíamos preguntarnos cuánto tiempo tardamos en hacer algo, sino qué calidad ofrecemos. El trabajo legal puede tener mayor valor agregado dedicando menos tiempo a cosas sencillas. En eso, la IA tiene mucho potencial para aumentar la calidad de nuestra labor, pero no para reemplazarnos.
Más que para escribir contratos, tenemos que usar la IA para “pelotear” ideas, como pedirle que cuestione nuestros argumentos o las cláusulas que hemos propuesto, así producimos trabajo de mejor valor. Las expectativas de los clientes van a aumentar, ya no esperarán un borrador, sino esperarán un documento perfectamente terminado con los cuatro o cinco puntos fundamentales claramente establecidos, con pros y contras de cada opción.
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El futuro inmediato versus el largo plazo
Se suele decir que los humanos tendemos a sobreestimar los cambios en el corto plazo y a subestimar los cambios del largo plazo. ¿Qué cambios podemos prever en el corto plazo en el ejercicio de la profesión?
El problema es que en el futuro inmediato es prácticamente imposible prever cuál será el tipo de trabajo que realizaremos y cuál será reemplazado rápidamente por IA. Hay cosas obvias, como la revisión y resumen de documentos, al igual que las traducciones, que ya prácticamente desaparecieron, ya ni siquiera las hacemos. Pero hasta hoy, esto no se ha traducido en un menor nivel de trabajo. Los abogados hacemos mucho más que producir documentos: argumentamos sobre documentos, negociamos sobre documentos y hacemos contrapropuestas. Además, el número de transacciones ha aumentado, a la par de su complejidad, y no ha habido disminución en la necesidad de servicios legales.
En mi práctica, que es transaccional, la tecnología va a disminuir el costo de transacción. El costo de hacer due diligence bajará, igual que el costo de hacer modelos financieros y comparaciones entre empresas. En materia de litigio, el costo de llegar a juicio va a disminuir. La IA es un regalo para los ciudadanos, un democratizador. Creo que a largo plazo habrá un incremento en la necesidad de servicios legales. Pero la pregunta verdaderamente importante es: ¿quiénes van a ganar en ese nuevo mundo? ¿Qué modelos de negocios prevalecerán? ¿Qué modelos de facturación? Ese es el principal reto: saber cómo mantenerse vigente y aprovechar estos cambios para posicionarse de la mejor manera.
¿Quiere decir esto que la facturación por horas está en vías de extinción?
Hay una tendencia hacia menor facturación por horas, pero no la veo desapareciendo por completo. Habrá tipos de asuntos que se empujen hacia ciertos modelos, pero la facturación por horas tiene sus ventajas. No se puede estar negociando con los abogados para todos los asuntos; es muy desgastante y consume mucho tiempo.
Cuando el despacho es honorable y obtiene eficiencias, esas eficiencias las traslada al cliente, al que le factura por horas. En este momento, un cliente que paga por horas está en mejor posición que uno que paga por cuota fija. Si yo soy más eficiente, cobro menos horas y el cliente lo percibe. Eso no sucede con una cuota fija. De hecho, si facturo por horas y ahora hago el mismo trabajo en menos tiempo, esa ganancia en eficiencia la captura en su totalidad el cliente. A mí, como abogado, me conviene más un esquema diferente. En el mundo ideal, nos gustan las cuotas fijas para ciertos asuntos porque es difícil precisar los costos.
La ventaja del sistema de horas es que es más fácil: no tienes que hacer una presupuestación muy elaborada ni calcular cuánto te tardará comparado con otros proyectos. Los clientes van a ser mucho más sofisticados en determinar esquemas de facturación, y los abogados tendremos que ser más sofisticados en la gestión de asuntos. Los clientes menos sofisticados probablemente pagarán más que los sofisticados. Creo que seguiremos viendo facturación por horas, cuotas fijas y combinaciones de ambas.
Rainmaking y desarrollo de negocios
Desde su perspectiva de más de tres décadas en transacciones y asuntos corporativos, ¿cómo percibe que ha cambiado el modelo de negocio de las grandes firmas en la región?
Durante 40, 50 o 60 años, muchas firmas vivían del letrero en la puerta. Vivían del prestigio. Los clientes llegaban porque generaban confianza y el mercado sabía quiénes eran, pero eso ya no sucede. Ya no vienen a tocarnos la puerta; nosotros tenemos que salir a buscarlos. El rainmaking, ese modelo muy americano donde arrastras tus clientes de una firma a otra, es más transaccional.
Hoy el desarrollo de negocios es mucho más dinámico, no puedes estar quieto un segundo. Tienes que establecer relaciones constantes con clientes, así como fortalecer y multiplicar los vínculos institucionales entre la firma y el cliente. Muchos movimientos donde un socio se va y se lleva su cartera de clientes suceden porque ese socio era el único punto de contacto de la firma con ese cliente. Y eso es un gran error: el cliente debe tener muchos puntos de contacto para que las relaciones sean institucionales. Eso debe estar incluido en los valores, principios, esquema de compensación y esquema de colaboración de la firma que quiera ser competitiva al largo plazo.
El cliente espera una relación mucho más cercana y requiere mayor conocimiento de su negocio: espera que su abogado conozca perfectamente su negocio e industria, no que sea solo un jurista, sino un experto técnico.
Hay asuntos donde el cliente no busca al abogado más técnico, sino al que le de mejor calidad de servicio, mayor capacidad de comunicación, mejor relación de confianza y disponibilidad, y a alguien que cuente con un equipo robusto y socios de otras áreas.
¿Entonces no todos los socios necesitan hacer desarrollo de negocios de la misma forma?
Correcto. Las estrategias dependen del área de práctica y de la personalidad del socio. Lo que sí es un hecho es que hoy ningún socio se puede dar el lujo de no destinar una buena parte de su tiempo al desarrollo de negocios. Todos los socios de un despacho tienen la obligación y responsabilidad de vender. Lo único que varía es tu estrategia.
El modelo de uno o dos rainmakers, que son los que persuaden a la mayoría de los clientes, no es sostenible a largo plazo. Un solo rainmaker funciona para una firma de 15 o 20 abogados, pero no para una firma de 100. Ahí necesitas otro modelo completamente diferente.
En Estados Unidos ahora es muy frecuente que un socio se vaya y se lleva sus clientes. Pero aquí está lo importante: ese cliente nunca fue realmente cliente del despacho, era cliente del socio. El modelo se vuelve 100% transaccional, y el problema es que esos clientes nunca se incorporan como clientes del despacho.
Se habla mucho de que la transición más importante de los abogados corporativos en Latinoamérica es pasar de ser asesores legales para convertirse en aliados estratégicos del cliente. En otras palabras, prestar un servicio mucho más sofisticado. ¿Lo ve así?
Sin duda. El costo de generar un cliente nuevo es muy alto, y el costo de perderlo es todavía más alto. El modelo de asesor estratégico tiene la ventaja de que una vez tienes un cliente, el costo de generar más trabajo con él es menor que generar ese trabajo de un cliente nuevo. Lo primero es conseguir que el cliente te mande más trabajo del mismo tipo. El siguiente nivel es conseguir que te mande trabajo no transaccional: litigio, regulatorio, etc. Para eso sirven las estrategias de cross-selling. La ventaja de estar en un despacho multidisciplinario con auténtica colaboración es que puedes vender al cliente servicios adicionales que otros socios proporcionan.
La mejor inversión de todas es la de conservar un cliente y hacer crecer la relación con él. La forma de hacerlo es convirtiéndote en un asesor estratégico, no solo legal, sino de negocio. Es importante el rol que los abogados externos pueden jugar en el desarrollo profesional dentro de la empresa e incluso hacia otras empresas.
¿Cuáles son las claves para ganar y ratificar la confianza del cliente?
Si el cliente sabe que has estado con él en las buenas y en las malas, que cuando no tenía presupuesto suficiente igual trabajaste con él sacrificando rentabilidad, que siempre le diste tu mejor consejo independientemente de la rentabilidad, que estás disponible 24/7, que tienes un equipo que lo atiende, que puedes presentarle socios de otras áreas con igual o mejor servicio, entonces tienes confianza. Cuando hay confianza, reduces los costos de transacción. El cliente dirá: "Eres mi abogado desde hace años, confío en que me vas a cobrar lo justo."
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Von Wobeser y Sierra: presente y futuro
¿Qué características definirán a Von Wobeser y Sierra en 10 años?
Que Von Wobeser y Sierra llegue a los 50 años como lo que es hoy, uno de los mejores despachos del país, depende de dos factores: flexibilidad y resiliencia. Los próximos 10 años serán de cambios constantes y cada vez más rápidos. Necesitamos ligereza de pies, velocidad de reacción y estar dispuestos a aprender cosas totalmente nuevas. Los abogados necesitamos humildad para reconocer que el conocimiento y las habilidades que nos caracterizaban pueden dejar de ser valiosas de un día para otro. Lo único que nunca pasará de moda es la capacidad de adaptarse, aprender, tener relaciones honestas con clientes y una cultura organizacional que fomente la colaboración.
¿Somos de verdad los abogados tan refractarios al cambio o es un lugar común sin sustento en la realidad?
Creo que a veces los abogados somos muy duros con nosotros mismos. No creo que tengamos tanta resistencia al cambio. Solo hay que mirar cuántas áreas nuevas surgen constantemente. Hace tres años hablábamos de derecho del metaverso; de hecho, salieron algunos especialistas en el tema, y hoy nadie se acuerda. La realidad es que los abogados somos grandes profesionales con mucho método y profundo rigor a la hora de analizar asuntos. Tenemos una capacidad enorme de ejecución. Podemos absorber grandes cantidades de información, tomar decisiones con poca información, poco tiempo y bajo presión. Somos negociadores profesionales, gestores de riesgos. Tenemos muchas habilidades. El problema es que nos hacemos mala prensa nosotros mismos.
¿Qué se nos da bien que otros no ven?
Las habilidades de comunicación siempre han sido nuestras fortalezas. Los abogados siempre hemos sido los mejores para comunicar. Cuando hay que dar un discurso importante, todos quieren al abogado. Hablar en público, comunicarnos, socializar son atributos nuestros. De nuevo, es un error pensar que solo producimos y resumimos documentos.
Tenía un amigo que decía que los abogados somos mejores CEO´s que los financieros. No es totalmente cierto en general, pero hay industrias y casos donde empresas con CEOs con antecedentes legales son más exitosas. Los abogados que son CEO están sobre-representados, especialmente en M&A. En industrias reguladas con alto riesgo de demandas, como la farmacéutica, los CEO´s con formación jurídica son particularmente buenos porque son más conservadores, reciben menos demandas y, por lo tanto, son más rentables.
En mi caso, he tenido mucha suerte de trabajar con socios extraordinarios y crecer profesionalmente. Si hoy tuviera 20 años, sin duda que volvería a estudiar derecho en la Escuela Libre de Derecho y volvería a trabajar en un despacho como Von Wobeser y Sierra.
Los abogados tenemos capacidad de adaptación, un conocimiento muy profundo de los negocios y muchas habilidades valiosas. Si utilizamos la IA adecuadamente y tenemos agilidad para entender que hay cosas que hoy sabemos y mañana no sirven, estaremos bien posicionados para el futuro que se nos viene encima.
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