En muchas de las conversaciones de coaching ejecutivo que mantengo con altos ejecutivos, y especialmente con managing partners de firmas legales que quieren trabajar y mejorar su liderazgo, suele aparecer una pregunta muy sencilla: ¿cuál es el estilo de liderazgo que utilizas en tu día a día?
Las respuestas, casi invariablemente, giran en torno a la misma idea: «Un liderazgo genuino y auténtico. Yo soy así, siempre he dirigido de esta manera. Mi equipo ya me conoce, sabe cómo reacciono y, además, nos va bien».
Detrás de esa afirmación se esconde una creencia profundamente arraigada: entender el liderazgo como un rasgo de personalidad y no como una competencia que puede desarrollarse y adaptarse a las circunstancias.
Cuando profundizo un poco más y pregunto cuántos estilos de liderazgo conocen o utilizan conscientemente, la conversación suele desplazarse hacia una explicación de su propia forma de actuar. Me hablan de su carácter, de la educación que recibieron, de la cultura de la firma en la que han crecido profesionalmente o de la influencia de quienes fueron sus referentes.
No es raro escuchar argumentos como estos:
- “Siempre he liderado así y los resultados me han acompañado.”
- “Si cambio mi forma de dirigir, el equipo percibirá incoherencia o falta de autenticidad.”
- “Las personas necesitan saber qué esperar de mí; no puedo comportarme de una manera distinta según el momento.”
- “En una firma de abogados hace falta mano firme; demasiado diálogo ralentiza las decisiones.”
- “No tengo tiempo para adaptar mi liderazgo a cada profesional o a cada situación.”
- “Mi personalidad es directa y exigente. Intentar liderar de otra manera sería forzado.”
- “La cultura de esta firma siempre ha sido así y es precisamente eso lo que nos ha traído hasta aquí.”
A veces, durante estas conversaciones de coaching, les propongo un pequeño cambio de perspectiva y les invito a dejar de hablar de estilos de liderazgo y sustituir ese concepto por otro mucho más visual: sombreros.
¿El objetivo? Muy sencillo: descubrir si, al observar su forma de liderar desde otro ángulo, aparecen reflexiones que hasta ese momento habían permanecido ocultas.
Cuando aceptan el ejercicio y hemos conversado acerca de las reflexiones que he enumerado más arriba, les hago una primera pregunta:
—Por lo que hemos hablado hasta ahora, lo que me estás diciendo es que usas siempre el mismo sombrero, es decir, que utilizas exactamente la misma forma de liderar independientemente del lugar en el que estés, del momento del día, de las personas que tengas delante o de la situación a la que te enfrentes, ¿para qué?.
Lo que busco con esa pregunta es que cada persona identifique qué pretende conseguir liderando de esa manera, cuál es su objetivo. Su respuesta no responde a un “para qué”, sino que suena más bien a un “por qué”, es decir, a una justificación:
—Es el sombrero que siempre he llevado, me siento cómodo con él y me ha funcionado bien. No tengo grandes quejas sobre mi manera de dirigir, además, las personas que trabajan conmigo saben perfectamente cómo voy a reaccionar; soy predecible, coherente y eso les transmite tranquilidad y seguridad.
Los fantasmas que acechan el liderazgo de un socio
No cuestiono su respuesta, continúo profundizando, porque la reflexión verdaderamente interesante no es si ese sombrero es bueno o malo o si tiene justificaciones suficientes y válidas para seguir llevándolo. La verdadera cuestión es otra: que sea capaz de hacerse las siguientes preguntas, responderlas honestamente y ser consciente de sus palabras.
- ¿Es razonable pensar que un único sombrero puede servir para todas las personas y para todas las circunstancias a las que un managing partner debe enfrentarse?
- ¿Requiere el mismo liderazgo una reunión para definir la estrategia de la firma que una conversación con un asociado desmotivado?
- ¿Debe actuar igual quien negocia la incorporación de un nuevo socio que quien media en un conflicto interno entre dos equipos?
- ¿Es adecuado utilizar el mismo registro para inspirar una visión de futuro que para gestionar una crisis interna relevante?
Es precisamente en ese momento cuando los coachees empiezan a ser conscientes de que quizás han estado utilizando un estilo de liderazgo, un único sombrero, para afrontar situaciones radicalmente distintas.
Llegados a este punto, y siguiendo con la temática propuesta, les muestro una imagen en la que aparecen seis tipos de sombreros y les explico el simbolismo cultural de cada uno de ellos, de acuerdo con la etiqueta y la tradición.
Les cuento que el sombrero de copa o top hat se usa en galas, ceremonias de estado, bodas muy formales o eventos de máximo protocolo; y que el bombín o bowler hat tradicionalmente es utilizado en entornos urbanos y profesionales, especialmente en el Reino Unido, para actividades de negocios y reuniones formales diurnas.
Por otro lado, les hablo del sombrero fedora, perfecto para reuniones de negocios, eventos sociales elegantes o actividades profesionales con código de vestimenta semi-formal; y del sombrero canotier o boater, perfecto para fiestas al aire libre, regatas, eventos de verano y celebraciones diurnas con etiqueta clásica.
Finalmente, hago referencia a los dos últimos: el sombrero Panamá, adecuado para climas cálidos, reuniones informales elegantes, vacaciones o eventos sociales de día en exteriores; y el sombrero vaquero o cowboy hat, muy usado para el trabajo en el campo, actividades ecuestres y entornos rurales donde forma parte de la vestimenta funcional y tradicional.
Este enfoque resulta muy potente en coaching ejecutivo, pues permite reflexionar a través de preguntas como:
- ¿Qué sombrero llevas puesto la mayor parte del tiempo?
- ¿Hay situaciones en las que sigues usando un sombrero de copa cuando lo adecuado sería un Panamá?
- ¿Tus colaboradores necesitan hoy un líder con un bombín —orden y estructura— o con un canotier —cercanía y construcción de relaciones?
- ¿Dispones de un armario con distintos sombreros o sales cada mañana con el mismo, independientemente de la ocasión?
La reflexión que suele emerger es que el problema no es el sombrero en sí, sino la incapacidad para cambiarlo cuando el contexto lo requiere. Un liderazgo maduro se caracteriza por la flexibilidad para elegir conscientemente el sombrero adecuado para cada situación, y es en ese instante cuando comenzamos a trabajar en un cambio en la posición desde la que el profesional se observa a sí mismo y su forma de actuar ante distintas situaciones, a través de las respuestas que ellos mismos verbalizan y escuchan. Son preguntas como: "Si tuvieras que acudir a una recepción oficial para representar a tu firma, ¿qué sombrero elegirías, qué te gustaría proyectar con él y qué buscarías representar?".
La respuesta suele ser casi unánime: "Elegiría el sombrero de copa para proyectar prestigio institucional y una visión clara del futuro. Además, representaría liderazgo, elegancia, autoridad y capacidad para marcar el rumbo".
A continuación, les planteo una situación completamente distinta: "Vas a mantener una conversación individual con un abogado joven al que quieres ayudar a crecer profesionalmente, ¿qué sombrero elegirías, qué te gustaría transmitir y qué pretenderías conseguir?".
La respuesta es radicalmente distinta: "En ese caso, escogería el sombrero Panamá para transmitir cercanía, calma y seguridad. Mi objetivo sería crear un ambiente que favorezca el desarrollo de la persona y el aprendizaje".
Prosigo con el ejercicio: "En esta ocasión, lo que necesitas es fortalecer las relaciones dentro del equipo y construir un ambiente positivo de colaboración. ¿Qué sombrero utilizarías, qué proyectarías y qué representarías con él?".
La gran mayoría coincide en la siguiente respuesta: "Me pondría el sombrero canotier, con el objetivo de transmitir sociabilidad, cercanía y buenas relaciones personales, favoreciendo un entorno positivo y de confianza".
Acto seguido propongo una cuarta situación que vuelve a cambiar por completo el contexto: "Supón que vas a dirigir una reunión estratégica en la que quieres escuchar opiniones, fomentar el debate y construir una decisión entre todos. ¿Qué sombrero elegirías y qué imagen querrías proyectar?".
La respuesta habitual es: "Escogería el sombrero fedora para que me ayudara a proyectar flexibilidad, apertura al diálogo y una mentalidad moderna, invitando a la participación de todos".
Entonces llega el momento en el que me planteo elevar la exigencia: "Ahora imagina que debes revisar indicadores, exigir resultados y asegurar que el equipo alcance estándares muy altos de desempeño. ¿Qué sombrero te pondrías y qué tratarías de transmitir?".
La mayoría responde sin vacilar: "Utilizaría el bombín, pues buscaría proyectar orden, disciplina, precisión y una clara orientación a la excelencia y al alto rendimiento".
Finalmente les planteo una última escena: "La firma atraviesa una crisis importante. Hay que tomar decisiones rápidas, ejercer autoridad y actuar con determinación. ¿Qué sombrero elegirías y qué mensaje te gustaría enviar?".
La respuesta suele ser inmediata: "Me pondría el sombrero vaquero. Buscaría transmitir autoridad, capacidad de acción inmediata y firmeza para tomar decisiones difíciles en momentos críticos".
Cuando terminamos el ejercicio, les pregunto qué han descubierto a través de la conversación, y de qué son conscientes ahora que no lo eran antes de iniciarla.
"Acabo de demostrarme a mí mismo, a través de mis propias respuestas, que estoy en condiciones de elegir un sombrero distinto en función de lo que deseo proyectar, representar o conseguir (el para qué) en cada situación. Me cuestiono qué sentido tiene seguir pensando que un único estilo de liderazgo, identificado como un rasgo de mi personalidad, puede servirme para afrontar todos los desafíos que implica dirigir mi firma."
A partir de esa reflexión, lo más común es la aparición de un silencio prolongado, de minutos incluso, y es precisamente en ese silencio donde esta sencilla metáfora conecta de manera extraordinaria al coachee con la existencia de distintos estilos de liderazgo, representados a través de los sombreros y ya definidos de manera magistral por Daniel Goleman.
Liderazgo en el sector legal: ¿Un rasgo fijo o una herramienta ajustable?
Si observas con detenimiento el ejercicio que acabo de describirte, descubrirás que ninguno de los sombreros era mejor que otro, en ningún momento el coachee aseveró que el sombrero de copa fuera superior al Panamá, que el bombín fuese más útil que el canotier o que el sombrero vaquero debiera utilizarse con mayor frecuencia que el fedora. Lo único que hizo fue elegir el sombrero que mejor se adaptaba al objetivo que perseguía en cada situación, y eso es, precisamente, liderar.
Cada uno de los sombreros puede asociarse con uno de los estilos de liderazgo descritos por Goleman:
- Sombrero de copa / liderazgo visionario. Se utiliza cuando la organización necesita marcar un rumbo claro, inspirar a las personas y proyectar una visión de futuro.
- Sombrero Panamá / liderazgo coach. Resulta especialmente adecuado cuando el propósito es desarrollar el talento, acompañar a las personas y favorecer su crecimiento profesional, creando el entorno adecuado para ese objetivo.
- Sombrero canotier / liderazgo conciliador. Es el sombrero indicado para fortalecer relaciones, cohesionar equipos, reconstruir la confianza o mejorar el clima interno.
- Sombrero fedora / liderazgo democrático. Conviene utilizarlo cuando se pretende escuchar perspectivas diferentes, fomentar la participación y construir soluciones de forma colaborativa.
- Sombrero bombín / liderazgo ejemplarizante. Representa la disciplina, la excelencia, el rigor y la exigencia propios de equipos de alto rendimiento en los que el líder predica con el ejemplo.
- Sombrero vaquero / liderazgo coercitivo. Tiene sentido en situaciones de crisis o emergencia, cuando es imprescindible actuar con rapidez, asumir el control y ofrecer instrucciones claras.
Llegados a este punto, me gustaría dejarte una última reflexión: el problema de muchos directivos ejecutivos y managing partners no es que lleven el sombrero equivocado, el verdadero problema es que tienen la creencia limitante de que solo tienen uno, por lo que se presentan con el mismo sombrero cuando diseñan la estrategia de la firma, cuando incorporan a un nuevo socio, cuando gestionan un conflicto entre departamentos, cuando acompañan a un asociado con potencial, cuando celebran un éxito del equipo o cuando afrontan una crisis que exige decisiones inmediatas.
Sin embargo, del mismo modo que nadie acudiría a una ceremonia de gala con un sombrero vaquero o a una jornada de trabajo en el campo con un sombrero de copa, el liderazgo exige la capacidad de elegir conscientemente el sombrero que mejor responde a las necesidades del momento.
Por eso, la principal enseñanza que extraigo de mi trabajo con ejecutivos y managing partners es muy sencilla: la excelencia en el liderazgo no consiste en encontrar un solo sombrero perfecto, sino en disponer de varios y saber cuándo cambiarlo.
Antes de terminar este artículo, me gustaría compartir una última reflexión que surgió gracias a la conversación con un profesional de conocidísima trayectoria en el sector legal. Mientras debatíamos sobre los seis sombreros y su correspondencia con los estilos de liderazgo de Daniel Goleman, me hizo una propuesta que me pareció tan sencilla como brillante: "¿Y si existiera un séptimo sombrero? ¿Y si, en realidad, el mejor líder fuera aquel que también sabe cuándo quitárselo?".
La idea me hizo pensar.
Ese séptimo sombrero no sería, en realidad, un nuevo estilo de liderazgo. Tampoco tendría encaje dentro de los seis estilos definidos por Goleman. Sería más bien un metaestilo, el estado en el que el líder no está ejerciendo activamente su rol de dirección y, sin embargo, continúa siendo reconocido como un referente por quienes le rodean. Lo he llamado el gorro, pues aparece en las conversaciones espontáneas junto a la máquina de café, en un almuerzo con el equipo, durante una celebración por un logro compartido o en esos momentos en los que un profesional simplemente necesita ser escuchado sin sentirse evaluado.
No pretende inspirar una visión estratégica, ni desarrollar talento, ni construir consensos, ni exigir resultados ni gestionar una crisis; su propósito es mucho más sencillo y, quizá por ello, mucho más profundo: hacer presente a la persona que hay detrás del cargo.
Cuando un managing partner se pone el gorro, transmite humanidad, accesibilidad, cercanía, naturalidad y confianza. Genera seguridad psicológica y recuerda al equipo que el liderazgo no solo se ejerce desde la autoridad formal, sino también desde la calidad de las relaciones que construimos cada día. De hecho, cuanto más reflexiono sobre ello, más convencido estoy de que este séptimo gorro completa la metáfora de los sombreros del liderazgo, porque un buen líder sabe cuándo ponerse el sombrero adecuado para cada circunstancia, pero un gran líder sabe también cuándo dejar todos los sombreros en el perchero y presentarse, simplemente, como una persona con gorro.
Puede que ahí resida una de las mayores paradojas del liderazgo: el respeto más profundo rara vez nace de los símbolos de autoridad, nace de la confianza, de la autenticidad y de la capacidad de conectar genuinamente con los demás.
Por eso, si después de leer estas líneas decides ampliar tu colección de sombreros como líder, te invito a no olvidar el más humilde de todos, ese gorro que no representa un estilo de liderazgo concreto, sino la convicción de que, antes que managing partners, socios o directivos, todos seguimos siendo personas.
Para terminar, permíteme hacerlo con unas preguntas que quizá merezcan unos minutos de reflexión por tu parte para que seas consciente de si estás siendo un líder y cómo lo estás haciendo:
- ¿Cuántos sombreros hay hoy en tu armario y con cuáles de ellos has decidido liderar tu firma esta semana?
- ¿Qué sombrero utilizas por defecto?
- ¿Cuáles evitas sistemáticamente?
- ¿Cuáles te resultan más incómodos?
- ¿Cuáles necesita hoy más tu firma?
- ¿Cuáles necesitará dentro de tres años?
- ¿Son los sombreros adecuados para la firma que gestionas hoy o para la firma que quieres construir para el futuro?
- ¿Tienes un gorro de estar por casa? ¿Lo usas?
*Fernando Torrontegui es coach ejecutivo y consultor especializado en el sector legal de habla hispana.
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