En muchas organizaciones, el departamento legal todavía carga con una reputación injusta: la de ser un centro de costos, un freno para la agilidad del negocio o, en el mejor de los casos, una función de "control de daños". Pero, ¿y si te dijera que esta visión está completamente obsoleta?
En el entorno digital actual, el equipo de Legal Operations no solo puede, sino que debe transformarse en un motor estratégico que impulse activamente el éxito de la función legal y en esa misma línea, de la compañía. La clave está en un cambio de mentalidad fundamental para los abogados: dejar de vernos como los guardianes de las reglas para convertirnos en los habilitadores del negocio.
Te sugerimos leer: ¿Para cuándo el ecosistema legaltech en América Latina?
Piensa en una carrera de Fórmula 1. El piloto es la estrella, el que cruza la línea de meta y se lleva la gloria. Pero ninguna carrera se gana sin un equipo de pits de élite trabajando en perfecta sincronía para cambiar neumáticos y hacer ajustes en menos de dos segundos. Ese equipo no ralentiza al piloto; al contrario, le da la velocidad y la seguridad que necesita para ganar. Esta es la analogía perfecta para el rol de Legal Operations hoy.
Me encantó una imagen que compartieron recientemente Mirat Dave y Danish Butt de Swiftwater & Co. en una entrevista: el área legal como el equipo de pits de un coche de Fórmula 1. El negocio es el piloto. Nuestra misión como abogados no es ponerle obstáculos, sino asegurarnos de que tenga todo lo necesario para acelerar, tomar riesgos calculados y superar a la competencia. Cuando adoptamos esta mentalidad, la conversación cambia. Ya no se trata de decir "no, eso no se puede", sino de preguntar "¿cómo podemos lograrlo de la forma más segura y eficiente?".
Uno de los mayores dolores de cabeza para cualquier líder legal es justificar la inversión en tecnología y rediseño de procesos. Curiosamente, a menudo es más fácil conseguir presupuesto para contratar a una persona más que para implementar un software que podría hacer el trabajo de tres. ¿Por qué? Porque la contratación es un costo lineal y fácil de entender. La inversión en transformación, en cambio, requiere una narrativa más sofisticada. Como bien señalan en la misma conversación mencionada anteriormente, la solución es el "storytelling respaldado por las matemáticas". Debemos aprender a hablar el idioma del CFO y del CEO, presentando planes estructurados que demuestren un retorno de inversión (ROI) claro. En lugar de decir "necesito una plataforma de gestión de contratos", el argumento debe ser: "Con esta plataforma, reduciremos el ciclo de cierre de contratos en un 30%, lo que acelerará la llegada de ingresos en X cantidad y disminuirá nuestro riesgo de incumplimiento, ahorrándonos un estimado de Y en potenciales litigios".
No te pierdas: El momento Kodak de las firmas
La tecnología como herramienta, no como fetiche
Ahora, hablemos de tecnología, especialmente de la inteligencia artificial. El hype es enorme, y la presión por "usar IA" es constante. Sin embargo, un enfoque inteligente no consiste en adoptar tecnología por el simple hecho de hacerlo, sino en aplicarla para resolver problemas concretos. La IA no es un monolito mágico, sino un conjunto de casos de uso específicos con resultados medibles. Aquí es donde debemos ser críticos y pragmáticos. Por ejemplo, durante años se ha hablado del fine-tuning de modelos de IA con datos legales como la solución definitiva. Sin embargo, la realidad es más compleja.
Forzar a un modelo a "memorizar" toda la legislación o miles de contratos en su memoria a largo plazo es, irónicamente, una de las principales causas de las "alucinaciones" o errores. El enfoque más efectivo y seguro es otro: pensar en los LLMs como una capa de razonamiento humano y enseñarles a buscar información en tiempo real en fuentes confiables. De esta manera, obtenemos respuestas basadas en datos actualizados y con citas, en lugar de depender de una "memoria" falible. El valor real no está en intentar modificar el motor del modelo, sino en construir aplicaciones y flujos de trabajo inteligentes alrededor de él.
Para construir un departamento legal que realmente funcione como un socio estratégico, te propongo concentrar tu plan en tres pilares concretos de acción:
- Estrategia orientada al valor: Deja de medir únicamente el volumen (número de casos, contratos revisados) y el tiempo. Empieza a medir el valor. Como se sugiere en la discusión de Swiftwater & Co., debemos invertir la pirámide de métricas para priorizar indicadores como "ingresos protegidos", "pérdidas evitadas" o "reputación salvaguardada". Estos son los resultados que le importan al negocio.
- Estandarización y escalabilidad: El crecimiento del negocio no puede significar un crecimiento lineal del equipo legal. La única forma de romper esa dinámica es estandarizando procesos. Al identificar que el 80% de un proceso es común a través de diferentes geografías o unidades de negocio, puedes automatizarlo y escalarlo. Esto te permite manejar más volumen con mayor calidad y consistencia, sin necesidad de añadir personal indefinidamente.
- Adopción tecnológica Inteligente: No te dejes llevar por la última moda. Evalúa cada herramienta con escepticismo informado. Pregúntate: ¿Qué problema específico resuelve? ¿Cómo se integra con nuestros procesos actuales? ¿Cuál es su impacto medible en la eficiencia o el riesgo? Y recuerda, el objetivo es que la tecnología se adapte a tu equipo, y no al revés.
La transformación de Legal Operations no es un proyecto de TI; es un cambio cultural y estratégico. Se trata de construir un equipo que no solo protege a la organización, sino que la impulsa a ser más rápida, más inteligente y más competitiva. Al adoptar la mentalidad del equipo de pits, justificar las inversiones con datos y utilizar la tecnología de forma pragmática, el departamento legal puede finalmente ocupar el lugar que le corresponde: el de un socio indispensable en la carrera por el éxito empresarial.
*Daniel Acevedo Sánchez es consultor experto en transformación digital – Tax, Finance & Legal y Associate Partner de Tax Technology and Transformation de EY Colombia. (Linkedin / [email protected]).
Add new comment