23/03/2026
Hay una pregunta que nos persigue a los abogados hoy como si fuera nuestra sombra: ¿Qué va a pasar con nosotros cuando la inteligencia artificial pueda hacer todo lo que ellos hacen? Es una pregunta legítima, pero está mal formulada. Porque el verdadero problema no es si la IA puede redactar un contrato o resumir jurisprudencia. Todos sabemos que ya puede hacerlo, y que cada vez mejor. El problema real es si las firmas de la región están aprovechando esa capacidad para hacer algo que la tecnología jamás podrá hacer: construir una relación genuina con el cliente. De confianza. De mutuo beneficio. Sostenible en el tiempo.
Eso es, en esencia, lo que significa la idea ahora tan en boga de client centricity: poner las necesidades, los objetivos y la experiencia del cliente en el centro de cada decisión que toma una firma. No como eslogan, sino como lógica operativa. Como obsesión corporativa. Y en 2026, la inteligencia artificial se ha convertido en el instrumento más poderoso para saber si una firma realmente lo cumple o solo lo promociona porque es el término de moda.
El contexto latinoamericano importa, y mucho
Antes de hablar de herramientas y prácticas concretas, hay que nombrar algo que suele omitirse cuando se importan modelos anglosajones al mercado local: el cliente corporativo latinoamericano tiene una dinámica de relación con su abogado que no se parece a la del cliente en Nueva York o Londres.
En América Latina, la confianza personal precede al contrato. La relación con el abogado es más cercana, más informal y más larga en el tiempo. Los clientes no solo contratan una firma: contratan a una persona. El prestigio de esa persona, la confianza que les suscita y lo bien que los trata. El abogado al que se puede llamar un sábado, que irradia confianza en su juicio, que entiende el entorno político de Colombia, el riesgo regulatorio en México o las restricciones coyunturales de la Argentina sin necesitar que se las expliquen. Eso no lo reemplaza ninguna plataforma.
El problema es que la misma cercanía cultural puede convertirse en un obstáculo cuando la firma no tiene sistemas para sostenerla. Cuando el conocimiento del cliente vive solo en la cabeza del socio, cuando no hay registro estructurado de las preferencias del cliente y el socio, cuando la retroalimentación nunca se pide sistemáticamente. En pocas palabras, cuando la organización depende de apellidos específicos. En ese punto, la "relación personal" es en realidad una vulnerabilidad operativa: si el socio se va, el riesgo de que el cliente se vaya con él es muy alto.
La IA, bien implementada, puede convertir esa ventaja relacional en un activo institucional. Ese es el punto de partida.
Lo que la IA puede hacer, concretamente, por la centricidad en el cliente
1. Conocer al cliente mejor de lo que él mismo se conoce
El primer principio del client centricity es entender al cliente más allá del asunto legal que trae. Sus objetivos de negocio, su tolerancia al riesgo, sus presiones internas, sus métricas de éxito. Sus preocupaciones, sus angustias, sus obsesiones. Suena obvio. Pero la mayoría de las firmas latinoamericanas no tienen un sistema para registrar y utilizar ese conocimiento de manera estructurada.
Aquí la IA tiene un rol concreto: analizar el historial de interacciones, los correos, las reuniones, los documentos trabajados, para construir un perfil dinámico del cliente que vaya mucho más allá de sus datos básicos. Sistemas de CRM con capacidades de inteligencia artificial que permiten identificar patrones: qué temas le preocupan más a este cliente, aquellas materias y casos en los que lo ha venido asesorando, en qué momentos suele tener urgencias, qué tipo de comunicación prefiere y sus métricas sobre facturación y rentabilidad.
El resultado práctico no es un dashboard bonito. Es que el abogado llega a la reunión habiendo leído un resumen inteligente de todo lo que ha pasado con ese cliente en los últimos seis meses, incluyendo señales que a simple vista pueden parecer irrelevantes pero que revelan algo sobre lo que está viviendo la empresa.
2. Comunicación proactiva en lugar de reactiva
Uno de los mayores puntos de fricción entre clientes y firmas en Latinoamérica es la sensación del cliente de que tiene que perseguir a su abogado para saber qué está pasando con su asunto. Según el Legal Client Experience Report 2025, la dependencia excesiva en el teléfono y el correo electrónico afecta negativamente la experiencia del cliente, mientras que las firmas que usan herramientas modernas de comunicación logran tasas de adopción por parte de sus clientes de hasta el 80% y ahorran en promedio 1.329 horas al año.
La IA puede automatizar actualizaciones de estado sin que eso signifique robotizar la relación. Sin que implique vulnerar esa cercanía que tanto nos importa a los latinos. Un sistema que envíe al cliente un resumen del avance de su caso cada vez que ocurra algo relevante, en el idioma que prefiere, con el nivel de detalle que le resulta útil, es una forma simple pero eficiente de hacer que el cliente sienta que está en el centro, sin que el abogado tenga que dedicar tiempo administrativo a redactar esos mensajes.
Para firmas latinoamericanas que trabajan con clientes en varios países simultáneamente, esto es especialmente valioso: la capacidad de comunicar con consistencia y puntualidad en distintos husos horarios y contextos regulatorios.
3. Retroalimentación sistemática y accionable
La retroalimentación del cliente es, quizás, la práctica más importante del client centricity y la que más solemos omitir en nuestra región, tal vez porque pensamos que no genera confianza preguntar en qué podemos mejorar. La mayoría de los abogados latinoamericanos no piden feedback de manera sistemática. Lo hacen de forma informal y esporádica, quizás al cierre de un asunto grande; nunca se hace en forma periódica y, si se hace, se hace cuando ya es tarde porque el cliente decidió cambiar de firma. Nunca olvidemos que el factor que más impacta al sector de los servicios legales es la competencia. El cliente cautivo ya es historia; hoy el cliente se retiene en base a la experticia de quien le asiste, al servicio que recibe, y en ello los programas y políticas de client centricity juegan un papel determinante.
La inteligencia artificial ha transformado la forma en que las firmas recopilan y analizan retroalimentación. Con algoritmos de análisis de percepción, es posible evaluar correos, reseñas y formularios para medir niveles de satisfacción e identificar señales de insatisfacción antes de que se conviertan en una decisión de no renovar. Sí, los algoritmos son bastante precisos para identificar esas señales sutiles. Este análisis de Global Law Experts sobre adopción de IA en firmas legales es muy ilustrativo al respecto.
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La práctica recomendada en 2026 es implementar encuestas breves y automatizadas al cierre de cada asunto, y también en momentos intermedios del proceso. No encuestas genéricas de diez preguntas que nadie completa, sino una o dos preguntas específicas, enviadas en el momento correcto, con el compromiso explícito de que alguien en la firma va a leer esas respuestas y actuar en consecuencia.
El diferencial está en ese último punto: actuar. La retroalimentación que no cambia nada es peor que no pedirla, porque genera expectativas que luego se incumplen.
4. Previsibilidad en los honorarios y transparencia en la gestión del tiempo
En América Latina, la conversación sobre honorarios sigue generando mucho pudor. Para bien o para mal, los latinos no hablamos de esos temas. Los barremos debajo del tapete. Las firmas evitan tener esa conversación con mayor apertura, los clientes la postergan hasta que es urgente, y el resultado es una fuente recurrente de tensión. La IA cambia esto de manera muy práctica.
Según una encuesta publicada por Best Law Firms, el 36% de los clientes corporativos está ejerciendo presión directa sobre sus firmas externas para que adopten IA, en parte porque ven en ella posibilidades de mayor eficiencia y esperan que esos beneficios se reflejen en los honorarios. Eso implica una presión real sobre el modelo de facturación: si la IA reduce el tiempo que tarda una tarea de cinco horas a cuarenta minutos, ¿quién se queda con ese ahorro?
La respuesta client-centric es clara: la firma que usa IA para ser más eficiente debe trasladar parte de ese beneficio al cliente en forma de precios más predecibles, presupuestos más precisos y facturación más transparente. Las herramientas de IA permiten hoy generar presupuestos basados en historiales de asuntos similares, alertar cuando se está por exceder un estimado, y generar facturas detalladas que el cliente entiende sin necesidad de un intérprete.
En el contexto latinoamericano, donde la desconfianza hacia las sorpresas en la factura es especialmente alta, esta transparencia no es solo un valor agregado: es un pilar de la relación.
5. Autoservicio informado para clientes sofisticados
Según las proyecciones del portal especializado Artificial Lawyer, 2026 verá la proliferación de herramientas de autoservicio que las firmas pondrán a disposición de sus clientes para casos de uso repetibles y específicos, más allá de los simples chatbots legales. Esto tiene una aplicación directa en client centricity: empoderar al cliente para que pueda acceder a cierto nivel de información o realizar trámites sin tener que esperar a que un abogado esté disponible.
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Para una empresa multinacional con operaciones en cinco países de la región, poder consultar en tiempo real el estado de sus registros de marca, o acceder a un repositorio inteligente de sus contratos activos con alertas de vencimiento, es una forma concreta de sentirse atendida. De sentir que es importante para sus abogados. No es tanto que la firma "delegue" trabajo al cliente: es que le da herramientas para que la relación funcione mejor para ambos.
Cinco prácticas específicas para implementar en 2026
Más allá de los usos de la IA, hay decisiones organizativas concretas que las firmas latinoamericanas deben tomar para que la centricidad en el cliente deje de ser una declaración de intenciones.
Por ejemplo, designar un responsable de experiencia del cliente. No tiene que ser un cargo nuevo pero debería serlo. Alguien tiene que ser responsable de que las métricas de satisfacción se midan, se analicen y generen cambios. Sin responsabilidad nombrada, no hay transformación. Con responsabilidades asignadas, se genera mayor confianza al cliente porque ahora cuenta con un mayor número de interlocutores y no depende sólo de un socio.
Otro consejo útil es institucionalizar el conocimiento del cliente. Todo lo que hoy vive en la cabeza de los socios debe vivir también en un sistema. Esto no es burocracia: es protección del activo más valioso de la firma. Cuando ese conocimiento es institucional, puede ser consultado, enriquecido y utilizado por todo el equipo, no solo por quien originalmente atendió al cliente.
También sirve establecer protocolos de comunicación diferenciados por cliente. No todos los clientes quieren lo mismo. Algunos quieren actualizaciones diarias; otros, solo cuando hay algo importante. Algunos prefieren WhatsApp; otros, un portal formal. La firma que pregunta y registra esas preferencias, y las respeta, envía una señal inequívoca de que pone al cliente en el centro.
Además, conviene medir con métricas que el cliente valora, no solo las que la firma valora. Ganancias por socio, horas facturables, índice de rentabilidad, tasa de recontratación: son métricas legítimas internamente. Pero la firma también necesita medir qué tan rápido responde, si cumple los presupuestos, si el cliente entiende lo que está pagando y por qué. Según el Legal Industry Report 2025 de la American Bar Association, el 61% de las firmas que adoptaron IA reportaron aumentos considerables de eficiencia. La pregunta es si esa eficiencia se traduce también en mejor experiencia para el cliente o solo en más rentabilidad para la firma.
Por último, es relevante crear un circuito de mejora continua basado en datos reales. La encuesta de satisfacción no es el fin del proceso: es el principio. La firma que tiene un ciclo sistemático de recoger retroalimentación, analizarla, identificar patrones y hacer ajustes concretos está construyendo algo que ningún competidor puede copiar rápidamente: confianza acumulada.
Lo que la IA no puede hacer
La invitación ahora es evitar caer en una trampa en la que es muy fácil caer: pensar que implementar IA es equivalente a implementar client centricity. Hay que enfatizar esto: no lo es.
La IA puede dar información. No puede dar criterio. Puede personalizar una comunicación. No puede reemplazar la llamada o la reunión del socio que entendió que su cliente está pasando por un momento difícil y que lo que necesita no es un contrato bien redactado sino alguien que escuche, que reasegure, que consuele. La máquina puede responder muchas preguntas, pero no puede construir una relación. El abogado tiene que ser el puente humano entre el problema del cliente y la solución legal.
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En el mercado latinoamericano, eso tiene un peso especial. La razón por la que un cliente elige una firma y no otra, y la razón por la que se queda, rara vez tiene que ver solo con la calidad técnica del trabajo. Tiene que ver con cómo esa firma lo hizo sentir. Si se sintió escuchado, comprendido, acompañado en momentos de incertidumbre.
Según el Ediscovery Innovation Report 2025 elaborado por Everlaw junto con ACEDS e ILTA, los abogados que usan IA de manera intensiva podrían recuperar hasta 32,5 días laborales al año. Un tiempo que hoy se va en tareas de revisión y redacción que la tecnología puede acelerar dramáticamente. Esos días podrían dedicarse a hacer lo que ninguna máquina puede: estar genuinamente presentes para los clientes.
Esa es la promesa real de la IA para el client centricity en América Latina. No reemplazar la relación, sino darle el espacio que merece.
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