15/12/2025
Hay una conversación que está ocurriendo en las oficinas de las grandes firmas del mundo que nadie quiere tener en público. Ocurre a puertas cerradas, entre socios que piden anonimato, y su contenido se filtra solo en fragmentos. El líder de una de las firmas más exclusivas de Manhattan lo admitió hace poco bajo condición de no ser identificado: ya están cortando rondas de reclutamiento. Menos asociados, menos personal de soporte, menos paralegales. La razón es la inteligencia artificial. No quiso dar su nombre porque, explicó, el mercado interpreta la reducción de plantilla como señal de fracaso.
El resultado es un mercado donde nadie dice la verdad sobre lo que está realmente pasando.
Para un abogado en Ciudad de México, São Paulo o Bogotá, esto podría parecer ruido distante. Problemas de firmas que facturan en otra liga, con márgenes y presiones que no se traducen a la realidad latinoamericana. Pero esa distancia es ilusoria. Lo que está pasando en el norte no es una crisis local. Es un ensayo general. La lógica que impulsa estos cambios no respeta fronteras. Si la inteligencia artificial puede hacer en minutos el trabajo que antes tomaba horas a un asociado junior en Manhattan, puede hacer lo mismo en Ciudad de México, Santiago de Chile o Bogotá. La única diferencia es el tiempo que tardará en llegar, tiempo que depende en gran medida de la decisión de los socios de invertir en tecnología y cambiar su modelo de negocio.
El modelo que empieza a agrietarse
El negocio tradicional de las firmas de abogados siempre fue simple en su estructura: cobrar por hora de trabajo humano. Mientras más abogados trabajan más horas, más ingresos entran. La pirámide tradicional, con muchos asociados en la base generando horas facturables apalancando a los pocos socios arriba, capturando las ganancias, funcionó durante décadas porque el trabajo legal requería manos humanas. Investigación, revisión de documentos, redacción de contratos, due diligence. Todo tomaba tiempo, y el tiempo se facturaba.
La inteligencia artificial rompe esa ecuación. Una herramienta que comprime dramáticamente el tiempo necesario para ciertas tareas es una herramienta que nos lleva a replantearnos cuántos abogados son necesarios para ejercer el derecho.. Un proceso de due diligence, que antes requería un equipo de asociados durante semanas, ahora puede completarse en pocos días. La revisión de miles de contratos que justificaba facturas de varios dígitos se convierte en algo que una herramienta puede hacer en horas. Podemos estar todos de acuerdo en que la inteligencia artificial no va a reemplazar a los abogados; lo que sí exige es que se redefinan los roles de los abogados en una firma, desde el asociado al socio.
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El problema para las firmas no es sólo operativo. Es existencial. Si el trabajo que sostenía la base de la pirámide desaparece o se comprime, ¿qué pasa con los asociados que hacían ese trabajo? ¿Y qué pasa con el modelo de negocio que dependía de facturar sus horas? La respuesta es sencilla por una parte y compleja por la otra: los socios tienen que entender que deben rediseñar el modelo de negocio que impacta desde la facturación horaria hasta la compensación de los profesionales.
Este problema exige que, así como las firmas deben invertir en tecnología igual deben invertir en la formación de sus profesionales para hacer frente a la transformación de su modelo de negocio.
El sondeo de Telefónica Hispanoamérica de 2024, que encuestó a 170 organizaciones legales de ocho países de la región, encontró que el 53% planeaba implementar inteligencia artificial antes de 2026. Pero el 70% invertía menos del 10% de su presupuesto en transformación digital. Esta brecha entre intención e inversión revela algo más profundo que limitaciones presupuestarias. Revela que la mayoría de las firmas latinoamericanas no ha procesado lo que significa realmente la adopción de estas tecnologías y el elemento transformador que juega en su modelo tradicional. No es agregar una herramienta nueva a las que ya puedan tener. Es definir una estrategia y repensar cómo debe funcionar el negocio desde la base, justo las claves para mantenerse activo en el mercado, ser competitivos y perdurar en el tiempo
El experimento que viene del norte
Mientras las firmas latinoamericanas debaten si invertir en tecnología, en Estados Unidos está emergiendo algo más radical: la posibilidad de que las firmas de abogados dejen de ser lo que siempre fueron.
El modelo se llama MSO, por Management Services Organization. La idea es separar las operaciones de tecnología, administración y back office de la práctica legal propiamente dicha, colocándolas en una empresa separada que puede recibir inversión de private equity. La firma de abogados sigue siendo propiedad de los socios, como exige la regulación, pero las funciones operativas quedan en manos de inversionistas externos.
McDermott Will & Emery y Cohen & Gresser están explorando esta estructura. "Hemos estado preparando nuestra firma para la entrada de las finanzas modernas al sector legal durante más de una década", dijo Larry Gresser, socio administrador de Cohen & Gresser.
El modelo tiene precedentes en el sector médico estadounidense, donde el private equity ha estado consolidando prácticas bajo estructuras similares. Y tiene una implicación interesante: si diez o doce firmas del AmLaw 200 adoptan MSOs, podría surgir una empresa consolidada de servicios legales, un "Big Law Services Inc." que provea back office, tecnología e inteligencia artificial a múltiples firmas simultáneamente.
A varias empresas les gustaría cumplir ese rol. Un ejemplo es Harvey AI, la startup que ya tiene como clientes a casi 50 de las 100 firmas más grandes de Estados Unidos y alcanzó una valuación de 8 mil millones de dólares. Ya está respaldada por OpenAI, Google Ventures, Sequoia Capital y Kleiner Perkins. La homogeneización tecnológica de las grandes firmas ya está ocurriendo.
Otro ejemplo es Clío, líder global en tecnología que adquirió en 2025 a vLex en un acuerdo histórico que fusiona investigación, gestión de prácticas e inteligencia artificial. Como resultado de esta fusión Clio incorpora la base de datos de vLex, lo que implica que las distintas herramientas, empezando por Vincent, utilizan data legal completa y estructurada y que toman en cuenta las particularidades de cada jurisdicción, generando así más confianza en los resultados de las investigaciones. (vLex es actualmente socio estratégico de LexLatin).
Para los socios de las firmas involucradas, esto representa un trade-off complejo. Por un lado, se deshacen de centros de costo y obtienen acceso a capital e infraestructura que no podrían construir solos. Por otro, ceden control sobre funciones críticas a inversionistas cuyos intereses no necesariamente coinciden con los suyos. Los dueños del MSO tienen metas de retorno financiero: se ofrece así a los socios de la firma que se retiran el continuar generando un beneficio de acuerdo con su participación en el MSO. Los socios de las firmas tienen obligaciones éticas y profesionales. No es obvio cómo se reconcilian esas tensiones a largo plazo.
Las firmas latinoamericanas observan todo esto desde una posición particular. No están sujetas a las mismas presiones competitivas que las firmas de Nueva York o Londres. Sus clientes, en muchos casos, todavía valoran la relación personal y el conocimiento local por encima de la eficiencia tecnológica. Los márgenes son diferentes, las expectativas son diferentes, los ritmos de cambio son también diferentes y son pocas las firmas conscientes de la necesidad de hacer seguimiento a lo que sucede y lo que está impactando a las firmas en otros mercados. El entenderlo y trabajar en dicho cambio les puede dar una ventaja frente a sus competidores
Es que la distancia no compra protección. Solo compra un poco más de tiempo para trazar una nueva estrategia.
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El asociado que nadie menciona
Hay otra conversación que no está ocurriendo, y es quizás la más importante.
¿Qué pasa con un abogado joven en Lima o Monterrey o Santiago que entró a una firma creyendo en una promesa implícita? La promesa era: trabaja duro, factura horas, aprende el oficio, y en diez o quince años serás socio. La pirámide te absorbe por abajo y te expulsa por arriba, convertido en dueño.
Esa promesa dependía de que la base de la pirámide existiera. Dependía de que hubiera suficiente trabajo de asociado junior para justificar la contratación masiva, suficientes horas facturables para sostener el modelo, suficiente demanda de tiempo humano para que la ecuación cerrase.
Esa promesa se está viendo afectada por dos realidades. La primera: los jóvenes abogados tienen otras prioridades más allá de hacer carrera en una firma para llegar a ser socio en 8, 10, 15 años. La segunda, si la inteligencia artificial comprime las horas facturables y el MSO concentra las funciones operativas, la base de la pirámide se estrecha. Menos posiciones de entrada, menos ruta de ascenso, menos socios al final del camino. El modelo de carrera que ha prevalecido por generaciones deja de funcionar, no por malas intenciones de nadie, sino porque la realidad y la matemática se imponen sobre otras cuestiones.
Un marco pragmático para la transición
Frente a este panorama, ¿cómo deben responder los líderes de las firmas? Puede ayudar pensarlo como un proyecto de gestión del cambio en etapas flexibles, enfocado en tres ejes: personas, producto y precios, siguiendo la propuesta hecha por David Morley y publicada por LexLatin en octubre.
En el corto plazo (en 2026) tal vez la prioridad no sea reestructurar sino, más importante, experimentar. Mantener la contratación de recién egresados mientras se pilotan implementaciones de inteligencia artificial. Invertir en capacitación y en la experimentación con nuevos flujos de trabajo antes de tomar decisiones estructurales irreversibles.
En el mediano plazo (de 18 a 36 meses) el foco debe moverse hacia el desarrollo de abogados junior alfabetizados en IA que funcionen como traductores tecnológicos entre las herramientas y el resto de la firma. Esto implica cultivar una cultura de "aprendizaje inverso" donde los socios senior aprendan de los asociados que dominan estas tecnologías. Es también el momento de construir equipos multifuncionales y experimentar con nuevos modelos de precios para servicios mejorados con inteligencia artificial.
En el largo plazo, la transformación debe ser estructural. Migrar el modelo de negocio de horas facturables a resultados y productos. Desarrollar servicios legales estandarizados que, habilitados por IA, puedan alcanzar mercados más amplios con márgenes sostenibles. Las firmas que lleguen a este punto sin haber recorrido las etapas anteriores descubrirán que el salto es demasiado grande para darlo de golpe.
El tiempo que queda
No es que el mercado legal latinoamericano esté en crisis. De hecho, se estima que en 2025 llegue a tener un valor de 100.000, y se prevé que alcanzará los 116.800 millones en 2030. El mercado va a seguir existiendo con un crecimiento proyectado. Va a seguir necesitando abogados. La pregunta no es si habrá trabajo, sino quién lo va a capturar, en qué términos y cómo lo va ejecutar.
Hay espacio para muchas firmas exitosas en la región durante las próximas décadas. Pero no hay espacio para todas. No para las que confundan la resiliencia que las salvó de crisis pasadas con inmunidad ante una transformación estructural. No para las que crean que pueden seguir haciendo lo mismo porque "aquí es diferente." No para las que esperen a que alguien más resuelva el problema. El 2026 será la “prueba ácida” de que tanto cada firma puede maniobrar en medio de la tormenta.
El MSO no va a llegar a América Latina como opción. Va a llegar como competencia. Las firmas que no estén preparadas van a descubrir que el modelo que las ha sostenido durante muchos años dejó de funcionar, y que el momento de prepararse para enfrentarlo ya pasó.
En cierta medida, la inteligencia artificial nunca fue algo que las firmas de abogados realmente quisieran manejar. Es opuesta tanto a la idea del derecho como negocio de personas como al modelo bajo el cual han operado desde años inmemoriales con muy pocos cambios. Los abogados se cuentan a sí mismos que su trabajo depende de relaciones, juicio, confianza, reputación, rankings etc. La tecnología que automatiza tareas amenaza esa narrativa. Quizás por eso tantos prefieren no pensar en lo que viene. Es más cómodo creer que la tormenta va a pasar, porque ya han enfrentado tormentas similares en el pasado.
Pero hoy no estamos hablando de una tormenta. Es un cambio de clima. Y el clima no pide permiso.
El 2026 no será el año en que todo cambie. Será el año en que ya no se pueda fingir que nada ha cambiado.
Los abogados latinoamericanos que sobrevivan la próxima década no serán necesariamente los más brillantes ni los más trabajadores. Serán los que entiendan antes que los demás una verdad incómoda: el modelo que los formó, que los contrató, que les prometió un futuro, está diseñado para un mundo que ya no existe. Sobrevivirán los que ejerzan y desarrollen su negocio bajo esa nueva realidad. Ya podemos ver un síntoma de eso con jóvenes emprendedores legales que están compitiendo en áreas tradicionalmente atendidas por firmas de primer nivel.
Podríamos decir que la hora facturable es otra crónica de una muerte anunciada. Esa hora desaparece y seguirá desapareciendo en un porcentaje elevado de los servicios que prestan y prestarán firmas que incorporan nuevas tecnologías e IA. La pirámide se invierte. El capital de inversión rediseña las reglas del juego sin pedir permiso. Y la inteligencia artificial no viene a reemplazar abogados, viene a hacer irrelevante el tipo de trabajo que sostenía la base de la profesión.
Nada de esto es justo o injusto. Es simplemente lo que pasa cuando una industria que no cambió en más de cien años se encuentra con fuerzas que no negocian.
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Las firmas que prosperen serán las que dejen de preguntarse cómo proteger lo que tienen y empiecen a preguntarse qué las hace imposibles de reemplazar. Las que eligen ser algo específico en lugar de pretender ser todo para todos. Las que inviertan en tecnología no como gesto simbólico sino como infraestructura de desarrollo y supervivencia. Las que construyan culturas donde el talento quiera quedarse, donde le forman respondiendo a las exigencias del mercado, donde redefinen sus funciones en forma satisfactoria, donde le permiten participar en el negocio de alguna forma sin necesariamente ser socio. Esas firmas en las que el talento aguantaba hasta que podía irse están en vías de extinción.
Para el abogado individual, el mensaje es aún más directo: tu carrera ya no es necesariamente responsabilidad de la firma que te contrata. Es tuya. Las habilidades que te trajeron hasta aquí no son las que te van a llevar adelante. El juicio estratégico, la capacidad de resolver problemas que ninguna máquina puede resolver, la inteligencia emocional, la habilidad de generar confianza en clientes que tienen opciones infinitas: eso es lo que vale. Todo lo demás se puede automatizar, externalizar o eliminar.
La buena noticia es que nunca antes hubo tantos recursos disponibles para quien quiera prepararse. Certificaciones en tecnología legal, cursos de implementación de IA, programas de desarrollo de negocio, comunidades de práctica globales accesibles desde cualquier ciudad latinoamericana. La oferta de capacitación es inmensa y gran parte de ella está al alcance de un clic. El abogado que decida invertir en su propia formación, no esperar a que la firma lo haga por él, tendrá una ventaja decisiva. Porque en un mercado donde el conocimiento técnico se comoditiza rápidamente, la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender se convierte en la competencia más valiosa. La flexibilidad intelectual, la disposición a reinventarse, la curiosidad activa: esas son las credenciales que ningún título otorga pero que el mercado ya está premiando.
En resumen, la resiliencia sin adaptación es solo terquedad. Y la terquedad, en un mercado que se transforma, es el camino más corto hacia la irrelevancia.
Porque el clima ya cambió. Lo único que falta es que todos se den cuenta.
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