El rol del abogado in-house atraviesa su transformación más profunda en décadas. Ya no basta con dominar el derecho: hoy a los profesionales se les exige convertirse en un verdadero socio estratégico del negocio, liderar equipos, gestionar presupuestos y dominar la inteligencia artificial aplicada a la práctica legal. Sin embargo, pocas facultades de derecho enseñan esas habilidades.

A esa brecha responde Pathways to Excellence: Leadership for In-House Counsel, el programa de Fordham Law School y DLA Piper que cuenta con LexLatin como medio asociado, y que forma a los abogados corporativos para liderar con visión estratégica, resolución innovadora de problemas y liderazgo jurídico. La nueva versión del programa iniciará el próximo 3 de septiembre y dura dos meses.

Conversamos con sus directores, Toni Jaeger-Fine, senior counselor y profesora adjunta en Fordham, y Amadeu Ribeiro, socio de DLA Piper, sobre las lecciones de las ediciones anteriores y el futuro de la función legal.

Sin rodeos, abordan el impacto real de la IA en el trabajo del abogado in-house, el salto del "departamento que dice no" a socio del negocio, el error de liderazgo más común entre grandes abogados y qué separará, en 2030, a un líder legal excepcional de uno apenas competente. Si te interesa el programa, puedes consultar información aquí.

LexLatin: Después de las ediciones anteriores del programa, ¿qué terminaron por enseñarles los participantes? ¿Qué resultó más difícil o más importante de lo que esperaban?

Toni Jaeger-Fine (TJF): Del programa del año pasado surgieron dos lecciones. La primera es que, aunque ya teníamos un segmento sobre inteligencia artificial, había un enorme apetito por aprender más sobre la IA y su impacto en el rol del abogado in-house. Por eso, ahora estamos incorporando un componente de IA en cada una de las sesiones. La segunda es que, si bien la mayoría de nuestros participantes eran abogados in-house con experiencia, algunos acababan de hacer la transición o estaban por hacerla, y buscaban una introducción más básica. Así que añadimos una sesión opcional al inicio, pensada para quienes recién se incorporan a la práctica in-house.

Amadeu Ribeiro (AR): Lo único que agregaría es el componente de networking: que las personas conversen entre sí y se conozcan. Estamos considerando sumar un par de sesiones presenciales para quienes puedan asistir. Es opcional, pero creemos que los participantes lo encontrarán muy valioso.

LexLatin: La IA está entrando en el análisis de contratos, el cumplimiento normativo y la investigación jurídica. ¿Esto reduce el valor del abogado in-house o lo libera para un trabajo más estratégico? ¿Y qué deberían estar haciendo hoy los equipos legales respecto de la IA?

TJF: Mi visión personal, basada en lo que he leído y en las conversaciones que he tenido, es que esto liberará tiempo del abogado in-house para un trabajo más estratégico, de asesoría de alto nivel. También puede cambiar la relación que el abogado in-house tiene con su abogado externo: quizá pueda resolver más asuntos internamente y con mayor agilidad que en el pasado.

AR: El gran interés por la IA parte de cierta ansiedad sobre cómo impactará al mundo jurídico. Empezamos a ver evidencia de lo que está ocurriendo, pero de ninguna manera hemos llegado a un punto estable en el que sepamos exactamente cómo ayuda la IA, ni en el mundo in-house ni en el de las firmas.

Lo que vemos en nuestros clientes es un interés genuino por saber cómo las firmas están usando la IA, y lo digo en un buen sentido. Los clientes quieren que usemos la IA y seamos más productivos, así que hoy existe la expectativa de que las firmas empleen estas herramientas para favorecer sus intereses. Y eso es lo que hacemos. Como firma, todos estamos capacitados para usar las herramientas disponibles; hay formación constante en todos los niveles. No pasa un día sin que la IA funcione como asistente en algún asunto importante, ayudándonos a ponernos al día, a asesorar a los clientes y a resolver tareas con mayor eficiencia.

Liderazgo estratégico para abogados corporativos, el nuevo programa de Fordham Law y DLA Piper

Por todo lo que escucho de mis colegas in-house, lo mismo está ocurriendo de su lado. Usan la IA para estar mejor equipados al servicio de sus organizaciones, y todo eso se traduce en mayor eficiencia. Esa eficiencia importa, porque el rol in-house es fundamental para los objetivos de la empresa, y entre esos objetivos está, sin duda, ser una organización rentable. Las compañías siempre buscan reducir costos, pero no se trata solo de costos: también de un mejor producto de trabajo.

Antes, el abogado in-house se apoyaba en algo que sigue siendo muy valioso —el sentido común y la experiencia— para ejercer su criterio. Hoy ese criterio puede respaldarse con evidencia rápida, al alcance de la mano. Es la combinación de tu experiencia como profesional in-house con las herramientas de IA lo que te hace mejor. Los equipos in-house están viendo a la IA como un aliado, y esperarán lo mismo de sus firmas.

Realmente estamos ganando en eficiencia, y no se trata solo de dedicar menos tiempo. Se trata de comprender mejor un asunto con mayor rapidez. Hay tanta información disponible que, reunida manualmente, exigiría un tiempo enorme; con la IA podemos obtener una síntesis mucho más completa de cualquier asunto y asesorar mejor. Es la herramienta más poderosa que he visto surgir en mi carrera, con implicaciones profundas para nuestra práctica, pero en un sentido muy positivo. Se trata de convertir a los profesionales, tanto internos como externos, en mejores profesionales, y eso va suceder. Por eso es tan importante que las organizaciones —empresas y firmas por igual— inviertan de manera decidida en formación y en generar conciencia sobre cómo usar la IA. Si no fuera por toda la capacitación que recibimos, no habríamos llegado tan lejos.

TJF: Y sobre lo que dice Amadeu: la curva de aprendizaje ha sido pronunciada, pero se irá aplanando con el tiempo. Puede haber cierta resistencia, sobre todo entre los abogados de mayor edad, y quizá también entre algunos más jóvenes. Pero la curva se aplanará una vez que todos se familiaricen con las herramientas: con lo que pueden hacer y con el grado en que se puede confiar en ellas.

LexLatin: Entonces ambos son optimistas sobre el impacto de la IA.

AR: Sin duda. Un ejemplo: estás negociando un contrato y necesitas argumentar, a favor de tu cliente, que existe un precedente para la redacción que propones. Puedes reunir con facilidad información sobre esa cláusula exacta, sobre cómo se ha aplicado en transacciones similares a lo largo de los años y tenerla al alcance de la mano. Antes, habrías necesitado que un asociado dedicara muchas horas para llegar a un resultado mucho menos completo. Ahora cuentas con evidencia mucho más sólida para negociar: aquí están todos los contratos, aquí está lo que dispone cada uno. Es el tipo de cosa que tanto el abogado in-house como el externo pueden hacer, y los convierte en un profesional más poderoso.

LexLatin: Todos en la profesión legal hablan de pasar de ser el experto jurídico a ser socio del negocio, a ser socios estratégicos, pero pocos lo logran. ¿Cuál es el cambio de mentalidad que separa a quienes lo consiguen de quienes se quedan en el rol habitual, muchas veces identificado con la dirección legal cuya función es decir que no a todo?

TJF: Es la misma respuesta que daría si me preguntaran cómo definiría a un buen abogado: alguien que piensa en el cliente y en la organización de manera mucho más estratégica. Podríamos quedarnos estrictamente en nuestro carril y limitarnos a responder la pregunta: así se ejercía el derecho antiguamente. Atendíamos, respondíamos, resolvíamos el asunto, pero no pensábamos en los clientes de manera integral, en su contexto más amplio, en sus puntos de dolor, en los mercados competitivos en los que operan, en su tolerancia al riesgo.

El abogado in-house debe tener esa misma perspectiva para ganarse un lugar en la mesa y en la alta dirección. Eso significa presentarse no solo con obstáculos, sino con obstáculos y soluciones.

Todos piensan en el abogado in-house como la persona que dice: "No, no puedes hacer eso". Cuando de verdad deba decir que no, puede sumar su diferencial y agregar: "Y así es como sí puedes hacerlo". Un gran abogado in-house es aquel que piensa de verdad en ser alguien que resuelve problemas y un socio para la organización. Si se presenta de esa manera, mantiene abiertos los canales de comunicación, teje redes dentro de la organización y comprende cómo funciona —sus objetivos, sus prioridades estratégicas—, puede ganarse ese lugar en la mesa como un asesor confiable y estratégico, y no como un mero solucionador de problemas jurídicos.

AR: Asentía todo el tiempo mientras hablaba Toni, porque coincido con cada palabra, y me cuesta agregar algo. Formamos parte de equipos que abordan un proyecto o un problema que, además, tiene un componente jurídico. Ese componente es uno de los múltiples elementos que integra cada proyecto, y comprenderlo resulta fundamental, especialmente para el abogado in-house, cuya cercanía con el negocio le permite conocer de primera mano sus objetivos, desafíos y prioridades. En ese sentido, forma parte de la organización de una manera que los abogados externos difícilmente puedan igualar.

Ellos procesan la información que proporcionamos y la incorporan dentro de sus organizaciones de una manera que completa el rompecabezas. Por eso es esencial que el abogado in-house tenga esa mentalidad: estoy aquí para resolver problemas que, además, tienen un componente jurídico.

TJF: Eso me recuerda algo que solía decir John Sexton —ex presidente de la Universidad de Nueva York y, antes, decano de la Facultad de Derecho de NYU—: "Los clientes no tienen problemas jurídicos; tienen problemas con componentes jurídicos". Es exactamente como lo planteó Amadeu, y es fundamental que los abogados lo recuerden, sean externos o in-house. Se trata de alcanzar los objetivos, no solo de resolver el asunto jurídico puntual que se tiene enfrente.

LexLatin: Cada vez más se les pide a los líderes in-house que demuestren su valor y su aporte con números: KPIs, presupuestos, tableros de control, pero no todo lo que hace un buen abogado puede medirse. ¿Cómo ayudan a los abogados a mostrar su valor en términos de negocio sin perder ese criterio que los números no logran capturar?

AR: No discrepo con que lo que aportamos no siempre puede medirse en números. Pero la realidad es que, cada vez más, tanto los abogados in-house como los externos deben trabajar con ciertos KPIs, y las organizaciones son cada vez más rigurosas con los datos y las métricas. Puede ser un desafío para el abogado in-house, pero a largo plazo eleva su posición.

Uno se vuelve mejor cuando incorpora los datos en su día a día y se aleja de consideraciones puramente subjetivas. No es lo único: siempre habrá factores subjetivos. El CEO recordará cuando le dijiste que no hiciera cierto negocio, cuando lo mantuviste al margen de una transacción que habría sido muy problemática. ¿Cómo lo traduces en números? Quizá no puedas. Pero hay muchas otras cosas que sí: ¿en qué medida redujiste el gasto legal en cierta área porque tomaste medidas con ese objetivo? ¿Cuánto disminuyeron los litigios en tal o cual jurisdicción porque contrataste a alguien capaz de prevenir disputas? La lista sigue.

Hay muchas maneras de mirar los datos, y son cada vez más importantes. Los abogados simplemente deben acostumbrarse, y quienes lo hagan tendrán un futuro más prometedor.

TJF: Lo único que agregaría es que, para aquello que no puede medirse —como decidir no participar en una transacción que termina siendo la decisión acertada—, uno espera que el CEO lo recuerde. Por eso las relaciones y la comunicación dentro de la organización importan tanto: para que esas medidas más intangibles del valor que aporta el abogado in-house sean advertidas y recordadas por las personas correctas.

Bienestar: ¿Por qué le cuesta tanto al profesional legal?

LexLatin: Ninguna facultad de derecho enseña a liderar un equipo. ¿Cuál es el error de liderazgo más común que cometen los grandes abogados cuando empiezan a gestionar personas?

TJF: Si tuviera que señalar uno, es no escuchar: escuchan con los oídos, pero no con el corazón. Entender dónde están las personas de tu equipo, dónde están los demás actores y, a través de esa escucha, tratar de resolver los problemas que hacen avanzar a la organización, al equipo o al trabajo del cliente, que es, al final del día, lo que importa.

AR: Coincido. Lo que añadiría es que hay que hacer propios los problemas del equipo y asumirlos como tuyos. Eso empieza por saber cuáles son los asuntos y por dedicar tiempo a las personas, lo que enlaza con el punto de Toni sobre escuchar. Luego estableces prioridades a partir de lo que oyes de tu equipo, y das seguimiento. Un error común que veo es que se habla de un problema y, acto seguido, la persona lo olvida y vuelve a lo suyo. Hacer seguimiento, estar pendiente y conversar con el equipo de manera constante conduce a una probabilidad mucho mayor de alcanzar los objetivos que uno se ha fijado, ya sea al inicio del año, de un proyecto o de un nuevo asunto. Eso es lo que distingue a un proyecto o a un año exitoso de uno que lo es menos.

LexLatin: De aquí a cinco años —en 2030 o 2031—, ¿qué separará a un líder in-house excepcional de uno meramente competente? ¿Cómo ayudará el programa a los participantes para alcanzar ese nivel?

AR: Esta pregunta va al corazón de lo que es nuestro programa. Para ser un profesional excelente, hay que combinar el conocimiento sustantivo con las habilidades blandas y las de gestión. Puedes ser un gran abogado —en contratos, por ejemplo—, pero eso solo te lleva hasta cierto punto. También necesitas entender de gestión, y necesitas habilidades interpersonales sólidas y blandas, incluido el liderazgo, que es justamente lo que abordamos en el programa. Ser consciente de la importancia de desarrollar todas esas habilidades en igual medida a lo largo de tu trayectoria es lo que de verdad distingue a un gran abogado in-house de uno meramente competente.

TJF: Si tuviera que añadir algo, es que se trata de ganarse la confianza de los distintos actores —la alta dirección, el equipo y otras personas de la organización— en la capacidad de hacer avanzar la agenda, la estrategia y los objetivos de la organización. Si un abogado in-house logra que confíen en él para ayudar a la organización a avanzar en la dirección que desea, eso resume todo lo que describió Amadeu. Nuestro programa busca precisamente formar líderes capaces de construir esa clase de confianza.