Si has llegado hasta aquí después de los artículos anteriores, probablemente ya hay algo que ha empezado a moverse en tu forma de ver la profesión. Primero fue la pregunta sobre el "junior infinito", cuestionando la lógica sobre la que hemos construido durante años la rentabilidad de las firmas. Y, más adelante, llegó otra reflexión inevitable: si la inteligencia artificial libera tiempo, ¿en qué debería invertirlo ahora el socio?
Si unes los puntos, la conversación deja de ser tecnológica y se vuelve profundamente profesional, y es aquí donde aparece la siguiente pregunta, probablemente la más directa de todas: ¿en qué parte del proceso sigues siendo imprescindible?
Durante mucho tiempo, la respuesta era evidente, el abogado era imprescindible porque sabía más, porque tenía acceso a información que otros no tenían, porque podía interpretar normas, precedentes y doctrina mejor que el resto. Ese era el núcleo del valor, pero ese núcleo se está desplazando.
Hoy, gran parte de ese trabajo puede ser amplificado —o directamente ejecutado— por sistemas de inteligencia artificial. No de forma perfecta, pero sí lo suficientemente bien como para cambiar las reglas del juego. Y cuando eso ocurre, el valor deja de estar en el acceso o en el procesamiento de la información, empieza a estar en otra parte.
Si reflexionamos sobre el liderazgo, luego sobre el modelo de producción —ese “junior infinito” que altera la lógica de las economías de escala—, y después sobre el uso del tiempo liberado, lo que aparece ahora es una consecuencia natural de todo lo anterior:
“El abogado deja de ser imprescindible en la ejecución… y pasa a ser imprescindible, o no, en la decisión.”
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Ese matiz es determinante, porque la inteligencia artificial puede ayudarte a analizar, a redactar, a comparar, a estructurar, pero no puede —al menos hoy— asumir la responsabilidad última de decidir qué hacer con esa información en un contexto concreto, con un cliente concreto y con un riesgo concreto, y ahí es donde se redefine tu valor.
Sigues siendo imprescindible cuando interpretas lo que realmente significa esa información para el cliente, cuando decides qué camino tomar, cuando asumes el riesgo de esa decisión, cuando conectas lo jurídico con el negocio, cuando haces las preguntas que la herramienta no está formulando. Es decir, cuando ejerces criterio.
Pero aquí aparece una tensión que ya se intuía en los artículos anteriores: en el momento en que la IA empieza a ocupar una parte relevante del trabajo operativo, muchos profesionales sienten que pierden terreno, que facturan menos horas, que hacen menos “trabajo visible”, que su aportación se diluye. Es la misma sensación que aparecía cuando hablábamos del "junior infinito": el miedo no es solo económico, es identitario pues durante años, el sistema ha premiado la ocupación, las horas, la carga de trabajo visible, y ahora, de repente, la eficiencia empieza a cuestionar ese modelo, lo que antes te llevaba tres horas ahora te lleva una, y la pregunta aparece sola: ¿valgo menos?
La respuesta es no, pero solo si entiendes dónde está ahora el valor, porque si utilizas la inteligencia artificial únicamente para hacer lo mismo más rápido, te quedarás en la parte del proceso que, precisamente, está perdiendo valor. Pero si utilizas ese tiempo para moverte hacia donde realmente se decide el impacto —estrategia, cliente, negocio, riesgo— entonces tu valor no disminuye, se transforma.
Y aquí conecta directamente con la reflexión del artículo sobre el tiempo liberado, que no es un regalo neutro sino es una oportunidad estratégica. Puedes utilizarlo para producir más trabajo técnico… o para hacer mejor el trabajo que realmente importa.
Algunos profesionales ya están dando ese paso. Empiezan a dedicar más tiempo a entender a sus clientes, a anticipar problemas, a diseñar estrategias, a desarrollar negocio. Otros, sin embargo, siguen atrapados en la lógica anterior, intentando llenar cada minuto liberado con más tareas operativas: dos formas de reaccionar ante el mismo cambio, dos trayectorias completamente distintas.
Y en paralelo, el liderazgo también se redefine. El líder ya no puede limitarse a supervisar trabajo técnico, tiene que rediseñar el sistema de trabajo, decidir qué tareas siguen siendo humanas y cuáles deben ser apoyadas o ejecutadas por la IA, y preparar a su equipo para desarrollar las capacidades que realmente marcarán la diferencia en los próximos años.
De interés: ¿Qué hacer con el tiempo liberado por la inteligencia artificial?
Todo esto converge en una idea que empieza a hacerse evidente: la inteligencia artificial no elimina al abogado, elimina la parte del trabajo en la que el abogado ya no es diferencial. Por eso la pregunta ya no es qué hará la tecnología, esa conversación está, en gran medida, fuera de tu control. La pregunta es otra, mucho más directa, mucho más exigente:
“Cuando observas tu día a día, tu forma de trabajar y tu aportación real al cliente… ¿en qué parte del proceso sigues siendo imprescindible? ¿en la ejecución? ¿en la revisión? ¿o en la decisión?”
En función de dónde esté hoy tu valor, estará también el recorrido de tu carrera en los próximos años, y quizá la reflexión más incómoda de todas:
“Si la parte del proceso en la que hoy eres más fuerte es precisamente la que más rápido está siendo transformada por la inteligencia artificial… ¿qué estás haciendo, desde ya, para moverte hacia aquella en la que seguirás siendo realmente necesario?”
*Fernando Torrontegui es coach ejecutivo y consultor especializado en el sector legal de habla hispana.
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