IA, meritocracia y balance de vida: Andrés Jaramillo reflexiona sobre el futuro legal

El mercado legal latinoamericano está viviendo su momento más disruptivo. Firmas internacionales compiten ferozmente por talento local, la inteligencia artificial promete revolucionar la práctica del derecho y una nueva generación de abogados cuestiona abiertamente si vale la pena sacrificar su salud mental por un partnership. En medio de esta transformación, Greenberg Traurig (GT) ha elegido una estrategia que desafía la sabiduría convencional: menos presencia física, más alianzas estratégicas.

Andrés Jaramillo, sénior business development manager de GT y officer del LGBTQI+ Law Committee de la IBA, nos ofrece una mirada sin filtros sobre cómo una de las firmas más grandes del mundo navega estos cambios. Pero esta conversación trasciende las estrategias corporativas. Jaramillo habla sobre la desconexión entre la academia y la práctica real, y por qué la historia de origen de GT, nacida del rechazo que sufrieron sus fundadores, sigue definiendo su cultura hoy.

LexLatin: Considerando la presencia de GT en América Latina, ¿cuáles son los principales retos que enfrentan hoy para el desarrollo de negocio en el mercado latinoamericano?

Andrés Jaramillo: La estrategia de GT tradicionalmente ha sido —y seguramente seguirá así en los siguientes años— no operar localmente en América Latina. Por solicitud de los clientes se abrió la oficina de la Ciudad de México hace cerca de 15 años, pero esa es una excepción a la regla. Por razones también de la estructura del mercado brasileño, decidimos abrir una oficina muy pequeña el año pasado en representación en São Paulo, pero no practicamos derecho local.

La estrategia que más nos ha funcionado es la de tener una relación muy cercana con firmas líderes locales y preservar la libertad de operar y de escoger según la necesidad del cliente y según la experiencia que tengan las firmas locales. En cada caso tomamos una decisión sobre quién es la mejor alternativa local para trabajar en asuntos que involucren a los Estados Unidos y aspectos locales en cuanto a América Latina.

¿Cómo equilibrar el desarrollo de la marca personal de los abogados estrella de GT con los objetivos de marketing de la firma? ¿Qué estrategias utilizar para asegurar que ambos se refuercen mutuamente?

Yo creo que hay que mirarlo caso por caso. Algunos clientes construyen relaciones muy estrechas con un abogado en particular y con su equipo. Y si este abogado se mueve de una firma a otra, ellos tratan de seguirlo sin importar la marca de la firma. La otra cara de la moneda es que cada firma tiene un peso específico en el mercado. Es decir, una relevancia que trasciende a las personas, y un conjunto de relaciones que se mantienen con gobiernos y con la industria en general.   

Los dos factores pueden tener peso porque un abogado puede estar muy bien conectado con un cliente, pero si se sale de esa red de contactos de la firma también ese cliente puede estar perdiendo oportunidades en temas de relacionamientos y de oportunidades que la firma ofrece.

Nosotros en GT experimentamos un cambio bastante grande dentro de la práctica de América Latina. Hubo una transición en el año 2019 y se salieron socios que en su momento eran muy importantes para la firma. Pero yo diría que casi todos los clientes que tenía la práctica se mantuvieron. Además, hubo una renovación que ha sido muy bien recibida por el mercado. No hay duda de que la marca de GT se ha consolidado mucho más en los últimos años.  

Nota recomendada: Problemas legales por el uso de ChatGPT: las alucinaciones de la inteligencia artificial dejan en evidencia a 116 abogados

¿Cuáles son las lecciones que aprendieron en este proceso de consolidación?

Creo que hubo un gran apoyo institucional del liderazgo de GT a las personas que siguieron en la firma. Personas que creyeron en la tradición y en la solidez de la marca.

Desde GT siempre hemos venido ofreciendo un servicio que pocas firmas internacionales que operan en América Latina pueden ofrecer: una plataforma superextensa dentro de los Estados Unidos. La mayoría de firmas internacionales que operan en Latinoamérica son muy fuertes en Nueva York, pero tienen realmente muy poca cobertura en muchos estados en Estados Unidos, a diferencia de la gran presencia que tenemos en GT. Eso nos da una flexibilidad en materia de las tarifas que se cobran porque podemos apoyarnos en abogados de excelente calidad y asociados que no están necesariamente en Nueva York o en Chicago, donde los servicios son bastante costosos.Podemos ofrecer una cobertura en estados en los que las firmas de la competencia no tienen ninguna presencia. Al mismo tiempo, ofrecemos servicios en una gran variedad de temas, logrando para nuestros clientes ser un “one stop” para resolver distintos asuntos. Esa relevancia que tiene GT en Estados Unidos es lo que contribuye a ofrecer una plataforma muy importante para clientes en Latinoamérica.   

Te sugerimos: ¿Por qué la IA demandará más abogados jóvenes y no menos?

¿Cómo alinear a los socios hacia una estrategia de client centricity? ¿Cuáles son las estrategias más efectivas para crear equipos integrados que desarrollen tanto clientes existentes como nuevos?

Para nosotros el client centricity es parte integral del ADN de la firma. La relación entre socio y cliente es fundamental y tiene un impacto directo fundamental en la remuneración del socio al final del año. Es decir, un servicio de la mejor calidad para seguir cultivando las relaciones con el cliente es esencial a la hora de evaluar y recompensar el desempeño de nuestros socios.

Esto es relevante también porque, en nuestra estructura, cada socio suele referir muchos asuntos de sus clientes a otros socios. Un socio, por ejemplo, de derecho corporativo puede referir un asunto en temas laborales, de impuestos, de comercio internacional, de inmigración, de lo que sea. El éxito de esa asesoría en temas que van más allá de lo que se puede asesorar al cliente va a tener un impacto directo en su remuneración. Por eso, en GT se cuidan mucho esas relaciones internas: el socio que tiene el vínculo principal con el cliente va a estar muy pendiente de que la asesoría que recibe sea de la mejor calidad.

Los asociados también son elementos fundamentales dentro de nuestra estructura. A través de las relaciones que van entablando con los socios van desarrollando también sus relaciones con los clientes. Un asociado que va creciendo dentro de GT, que va consolidando las relaciones ya establecidas y puede traer nuevos clientes, será un asociado con muchas posibilidades de volverse un socio muy joven de la firma.

GT se ha distinguido por sus políticas de D&I. Desde business development, ¿cómo aprovechan este compromiso como diferenciador estratégico en el desarrollo y retención de clientes?

La diversidad es uno de los pilares fundacionales de la firma. Para los que no saben nada de su historia: la firma nace gracias a tres abogados judíos que no tuvieron espacio para ejercer dentro de las firmas en Nueva York y estaban muy bien conectados con toda la industria inmobiliaria en la Florida. Optan por fundar su propia firma no en Nueva York sino en Miami, en calidad de outsiders. Después se une un abogado cubano que todavía ejerce en la firma (César Álvarez) y ha sido esencial en la expansión de GT.

Lo que quiero decir es que la diversidad es un factor que explica la misma existencia de GT. No es una cuestión cosmética, ni un adorno políticamente correcto para poner en nuestro website, sino la forma como nació la firma. Múltiples personas de diferentes razas u orientación sexual ocupan roles de liderazgo en la firma, porque de lo que se trata no es del color de la piel, ni de las preferencias sexuales, sino de ser un excelente abogado, un abogado que sobresale en mantener relaciones de confianza con los clientes y que es un excelente miembro del equipo y referente de los valores de nuestra firma. La puerta está abierta para todas las personas que cumplan esas características. Es una meritocracia total.

Personalmente estoy muy involucrado en estos temas dentro de GT. Trabajo muy de cerca con uno de los “grupos de afinidad” de la International Bar Association (IBA), que es el de personas LGBTQI+.

¿Cuáles son las tres habilidades o atributos más críticos que los abogados exitosos deben desarrollar, más allá de la experiencia jurídica tradicional, que muchas facultades de derecho no están enseñando adecuadamente hoy en día?

Aunque estoy desvinculado actualmente de las facultades de derecho, siempre pensé que las universidades y las facultades de derecho, al menos en el caso de Colombia, tienen una desconexión total de cómo es la vida y la práctica del derecho. A mí nunca me formaron para entender cómo se practicaba el derecho realmente. Nos daban una gran cantidad de conceptos teóricos, pero salimos al mundo laboral sin tener idea de cómo se ejerce realmente la profesión.

Ahora está además el desafío de la IA. Uno de los socios con los que yo trabajo compara el momento actual de la IA con la aparición de los correos electrónicos. Creo que fue la Barra de Nueva York la que expidió un comunicado hace un tiempo sobre cómo hay que tener mucho cuidado y no confiar en los correos electrónicos para comunicarse con los clientes. De hecho, en mi primer trabajo en una institución pública en Colombia había una sola cuenta de correo, y todos teníamos como un turno al día en que podíamos consultarla.

Así de rápido quedan algunas prácticas en la obsolescencia. Los estudiantes de derecho tienen que aprender cuál es el valor agregado que el cerebro humano puede agregar a la innovación tecnológica.

Te puede interesar: Wim Dejonghe, arquitecto de la fusión Allen & Overy con Shearman & Sterling: 'El futuro es dejar de vender horas y empezar a vender soluciones'

¿Cree que se va a reducir el trabajo de los abogados con la IA? ¿Seremos más productivos en menos tiempo?

Es muy temprano para saberlo. Hoy un ser humano debe estar detrás de la IA, coordinando y encargándose de identificar y solucionar los errores que esas herramientas cometen. Ahorran un tiempo, sí, pero se crea también un trabajo más sofisticado y es asegurarse de que lo que esas herramientas están produciendo cumplan con los parámetros y los requisitos necesarios.

Por ahora no se puede depositar toda la confianza en estas herramientas. El sistema no tiene capacidad de analizar la información que tiene, al menos por ahora. Todo dependerá de hacia dónde evolucionen esas herramientas. Yo no veo tan claro que uno pueda entregarle toda la asesoría de un cliente a un computador y el computador tome decisiones sin considerar las variables del mercado, de las variables económicas, de las variables políticas. Todavía se requiere el cerebro humano para estar ahí, asegurando que todo está bajo control.

Si pudiera hablar con la persona que era usted en el pasado, en sus épocas de estudiante, ¿qué consejo le daría a partir de toda su experiencia acumulada en estos años?

No sé qué tan popular esta respuesta puede ser, pero siempre he creído que es imprescindible lograr un balance. Garantizar que haya un gran espacio para la vida personal, más allá del oficio del abogado. Lograr que la vida no consista solo en forjar una identidad como abogado. Que no todo el tiempo y la energía disponible se vaya únicamente a la profesión que uno ejerce. No estoy de acuerdo con el esquema de trabajo de muchas firmas, y me di cuenta muy temprano que no quería eso para mí. Agradezco haber tenido esa intuición en ese momento, porque he desarrollado mi vida en otros aspectos que no solo me identificaran como un abogado.

Por fortuna está creciendo la preocupación sobre los estragos de un esquema tan demandante. Estudios como los que ha hecho la IBA demuestran que hay señales alarmantes sobre la crisis de salud mental de muchos colegas. Tenemos que lograr un mayor equilibrio en esta profesión.