Déjame que empiece haciéndote una pregunta sencilla, pero incómoda: cuando piensas en el crecimiento de las firmas legales, ¿cuántas veces has escuchado —o dicho tú mismo— que crecer en tamaño es sinónimo de ser más eficiente? ¿Y cómo te sentiste? ¿Qué respuesta obtuviste de tu interlocutor o interlocutores cuando hablaste así?
En muchas de mis conversaciones con socios y responsables de área aparece siempre la misma idea: durante años se nos enseñó que las economías de escala eran el motor silencioso del negocio legal; más estructura, más volumen, más profesionales, más capacidad productiva… y, en teoría, menor costo promedio por servicio.
Pero cuando bajo esa teoría al terreno práctico y se la devuelvo en forma de pregunta a quienes lideran equipos, la respuesta suele matizarse rápido, porque el servicio legal no es una fábrica, no es una cadena de producción homogénea. Depende de análisis, criterio, experiencia, interpretación y adaptación constante al caso concreto.
Y aun así, casi todos reconocen que han intentado —con mayor o menor éxito— capturar economías de escala a través de su estructura: departamentos compartidos, procesos más organizados y, sobre todo, una distribución inteligente del trabajo dentro de cada equipo. Entonces les propongo un escenario muy concreto, y te lo propongo ahora a ti también.
Si tienes un servicio jurídico a precio cerrado, con un alcance claramente definido y un honorario previamente pactado, ¿qué es lo que realmente determina si ese servicio es rentable o no? Cuando hago esta pregunta, la mayoría termina llegando al mismo punto: no es el ingreso —ese ya está fijado—, es cómo se organiza internamente el trabajo.
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Los responsables de las firmas que gestionan bien su estructura me cuentan que lo habitual es que la mayor parte de las horas y del trabajo operativo recaiga en profesionales más junior o con menor costo por hora. Son ellos quienes investigan, redactan, preparan documentos y estructuran la información. Mientras tanto, los asociados senior y los socios se suelen concentrar en supervisar, revisar, orientar estratégicamente y aprobar el trabajo final.
Cuando les pregunto qué ocurre económicamente en esos casos, casi todos coinciden:
“El cliente queda satisfecho y el margen suele ser saludable.”
Pero luego les planteo el segundo escenario, exactamente igual en precio y alcance, pero con otra forma de trabajar. ¿Eres consciente de la existencia de equipos donde son los socios y los profesionales más caros quienes hacen la mayor parte del trabajo directamente? Redactan, investigan, corrigen, rehacen documentos y acumulan la mayoría de las horas en el sistema. Aquí las respuestas suelen venir acompañadas de una sonrisa incómoda, porque sí, lo han visto y muchas veces lo han vivido. Entonces aparece una constatación que se repite una y otra vez en mis conversaciones: dos equipos pueden tener el mismo cliente, el mismo servicio y el mismo precio… y márgenes completamente distintos. No por el honorario, sino por cómo se aprovechan —o no— las economías de escala internas.
Después suele surgir otra pregunta, aún más sensible: cuando esas economías de escala no se utilizan bien ¿quién termina apareciendo como el más ocupado del mes? La mayoría responde lo mismo: los socios. Son quienes más horas registran, quienes lideran el ranking individual, quienes “salen en la foto” como los más productivos, y entonces viene la reflexión que escucho con frecuencia: no siempre quienes más horas trabajan son quienes hacen más rentable el área o el equipo.
Aquí suelo preguntarles —y te lo pregunto ahora a ti—: ¿cuántas veces has visto que se valore más el volumen de horas personales que la rentabilidad real de un servicio? Muchos reconocen que, consciente o inconscientemente, se ha premiado durante años estar ocupado antes que ser eficiente, como si el éxito profesional se midiera por carga de trabajo visible y no por creación de valor sostenible, y es justo sobre esta lógica, ya frágil de por sí, donde entra ahora con fuerza la inteligencia artificial.
En los últimos meses, cuando hablo con socios y responsables de área, aparece cada vez más una expresión informal que lo dice todo: el “junior infinito”. Les pregunto qué quieren decir con eso y las respuestas se parecen mucho: una herramienta que no se cansa, no tiene curva de aprendizaje y puede producir borradores, resúmenes, análisis, comparativas y estructuras en minutos.
Entonces de nuevo surge otra pregunta: ¿qué pasa con las horas? ¿qué pasa con la facturación? Aquí identifico claramente dos corrientes de pensamiento. La primera viene cargada de preocupación: “Si ahora lo que antes me tomaba tres horas lo hago en una, voy a facturar menos. Voy a parecer menos necesario. Voy a caer en el ranking.” Cuando profundizamos, muchos reconocen que el miedo no es solo económico, es identitario, durante años el sistema ha premiado el volumen visible de horas. Reducir tiempos se siente, casi automáticamente, como perder valor.
La segunda corriente responde algo muy distinto: “Si lo que antes me ocupaba tres horas ahora me ocupa una, estoy liberando capacidad. Tengo tiempo para otros clientes, otros asuntos, otras oportunidades.” Mismo fenómeno, interpretación opuesta. Para hacerlo tangible, suelo poner un ejemplo sencillo. Un socio que cobra 500 USD la hora. Antes necesitaba tres horas para un entregable y facturaba 1.500 USD. Ahora, con IA, lo hace en una hora y factura 500 USD, “además sus clientes ahora pagarán 500 dólares por algo que hace meses pagaban 1.500 dólares.”
Cuando se quedan solo con esa foto, desde el punto de vista de su producción de horas, la sensación es de pérdida. Pero cuando miran el mes completo, aparece otra lectura: ahora tienen más horas disponibles para trabajar en más asuntos, más capacidad productiva real, y entonces surge la pregunta clave que siempre dejamos sobre la mesa: ¿estamos preparados para transformar esa capacidad liberada en más valor o seguimos midiendo el éxito solo en horas individuales?
En muchos procesos de coaching ejecutivo, lo que descubro no es tanto miedo a la tecnología, sino miedo a que el sistema deje de valorar lo que siempre valoró. Ahí aparece una reflexión recurrente: quizá llevamos años confundiendo estar ocupados con ser rentables. Después viene otra conversación inevitable: ¿qué pasa con los equipos? Si el socio ya no necesita al junior para el primer borrador, si parte de la investigación y redacción la asume la IA, ¿qué ocurre con la pirámide tradicional? ¿con la formación? ¿con los roles? Aquí las respuestas aún son más abiertas, porque estamos en pleno aprendizaje, pero hay un ejercicio que siempre propongo y que genera silencio reflexivo.
Durante años, muchos socios y socias me hablaban del miedo a quedar obsoletos. Es curioso cómo ahora, con la IA, algunos la ven como sustitución, otros como amplificación. Les planteo esta analogía:
“La IA como un avión de última generación, no vuela solo (como si fuera poco…) cambia la forma de pilotar.”
Y entonces pongo tres palabras sobre la mesa: conocimiento, experiencia y criterio. Les pregunto qué pasa si ponen a un profesional con 30 años de experiencia y a otro con 5 frente a la misma IA, el mismo caso complejo, el mismo cliente y riesgo, ¿quién está mejor preparado para detectar errores sutiles, hacer las preguntas correctas, desconfiar cuando algo “suena bien” pero no es sólido, y asumir responsabilidad estratégica?
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Y ahí aparece otra corriente de pensamiento muy interesante, que surge de los descubrimientos de la reflexión que se hace a través de conversaciones en muchos casos duras: la IA no reduce la necesidad del socio, redefine su rol, lo desplaza del hacer operativo hacia el criterio, la dirección estratégica, la relación con el cliente y la gestión del riesgo. En este marco, el socio ya no compite con el “junior infinito” compite con su propia tentación de delegar el criterio, por eso, cuando hablo de que las economías de escala pueden desaparecer o no con la IA, no lo hago como una conclusión cerrada, lo hago como una fotografía de las conversaciones reales que estoy teniendo en el mercado. Algunos interpretan que la IA elimina el apalancamiento tradicional del trabajo barato y, con ello, debilita la economía de escala clásica. Otros interpretan que la IA crea una nueva forma de escala: una escala tecnológica que multiplica la capacidad del equipo y del socio.
Y aquí es donde te dejo con las mismas preguntas que dejo en cada proceso de coaching ejecutivo:
¿Cómo has reaccionado cuando has visto socios preocupados por facturar menos horas cuando podrían servir a más clientes?
¿ Cómo has reaccionado cuando has visto equipos que siguen organizándose como si el “junior infinito” no existiera?
¿ Cómo has reaccionado cuando has visto líderes que priorizan el ranking individual antes que la rentabilidad del área?
¿ Cómo has reaccionado cuando has visto otros que están rediseñando su modelo para convertir la capacidad liberada en ventaja competitiva?
No estamos en una etapa de respuestas definitivas, estamos en una etapa de aprendizaje, pero quizá la pregunta más importante no sea si la IA elimina las economías de escala, sino qué interpretación vas a elegir tú frente a este cambio, es decir:
¿Cómo vas a reaccionar si aún no lo has hecho?
*Fernando Torrontegui es coach ejecutivo y consultor especializado en el sector legal de habla hispana.
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