El día en que la eficiencia dejó de ser un castigo, ¿ha llegado el fin de la hora facturable?

Hay una diapositiva que esta semana recorre los grupos de WhatsApp de medio gremio consultor. La mostró un ejecutivo de Deloitte en una reunión interna, y la reseñó ayer el Wall Street Journal: una barra verde que representa el negocio tradicional que las firmas han utilizado por décadas (leáse: cobrar honorarios por horas de trabajo humano) y que, proyectada hacia 2035, se encoge hasta quedar en una astilla. Encima de ella, creciendo de manera exponencial, los agentes de inteligencia artificial. Más de uno no dudó en concluir que el negocio, tal y como se concibe hoy, está en vías de extinción

Pero lo más interesante no es el pánico, son las reacciones ante el pánico. Las grandes firmas globales están desmantelando, a empujones, la misma unidad de medida sobre la que las firmas de abogados construyeron su prosperidad: la hora facturable. Y si se analiza el tema, preferentemente con calma y menos vértigo, se descubre que para el abogado de la región esto no es una amenaza. Es la grieta por donde, por fin, puede entrar aire.

El incentivo perverso que todos fingíamos no ver

Conviene decir en voz alta lo que la profesión susurra desde hace años. La hora facturable tiene un defecto de fábrica: con frecuencia premia exactamente lo contrario de lo que el cliente quiere hoy en día.

El cliente quiere que su problema se resuelva rápido y bien; la firma, en cambio, factura más cuanto más tiempo toma resolverlo. Es un sistema en el que la eficiencia es, literalmente, un castigo económico. El asociado que resuelve en dos horas lo que otro tarda una jornada entera factura una cuarta parte. Por supuesto, abundan excepciones en las que la relación de confianza con el cliente se traduce en una hora facturable mucho más a la medida de su interés. Pero es siendo cierto que las firmas han pasado décadas pidiéndole a la gente más brillante que sea, en términos de facturación, deliberadamente ineficiente. En otras palabras, y matices más, matices menos: mientras más horas se emplean en prestar el servicio, más se gana, generando así incentivos contraproducentes para el cliente.

Aquí viene la parte que las consultoras están aprendiendo a los golpes, y que a los abogados latinoamericanos nos sirve de mapa anticipado de los errores ajenos. Soltar la hora facturable no es gratis. El Wall Street Journal describe el tránsito de las grandes firmas como un "forcejeo existencial": muchas se ven obligadas a bajar precios antes de haber capturado los ahorros de la tecnología, quedan expuestas a trabajar gratis si un proyecto se alarga, sufren con flujos de caja impredecibles y terminan discutiendo con el cliente sobre qué significa "éxito". Hay incluso un riesgo nuevo, que sonrojaría a cualquiera: firmas que, presionadas por entregar más con tarifa plana, publicaron informes con alucinaciones de IA adentro.

Y, sin embargo, los que llevan ventaja no son los gigantes. McKinsey ya deriva más del 30% de sus honorarios globales de precios atados a resultados, pero hay quienes asumen que lo hace con mucha dificultad. Las firmas que de verdad operan así, como Newton Consulting, que cobra por resultados desde su fundación en 2001, nacieron con esa cultura en el ADN. Su socio gerente es escéptico de que las firmas tradicionales puedan imitarlo: dice que es enormemente difícil pivotar hacia esto si no es lo que representa a la organización. Las Big Four lo tienen aún peor: las reglas les prohíben legalmente atar su remuneración a los resultados del cliente, y sus socios se resisten a experimentos que pospongan el reparto de sus utilidades.

¿Y en Latinoamérica qué? La firma grande y consolidada de la región carga con la misma maldición que los gigantes anglosajones: estructuras de costos pesadas, socios con repartos que defender, una cultura entera calibrada alrededor de la facturación por horas. Cambiar cuesta. La firma boutique, el estudio de tres socios, el abogado independiente con buen criterio y una suscripción de veinte dólares a una IA de frontera, no carga con ese lastre. Puede diseñar su modelo de cobro desde cero, sin un edificio que demoler primero.

Cuentan los expertos en la historia de las disrupciones que los que llegan ligero de equipaje casi siempre les ganan a los que llegan con el peso de su riqueza consolidada en un sistema vetusto.

Deja de chatear con la IA: ponla a trabajar

Lo que el cliente latinoamericano ya está pidiendo

La demanda existe, y es más fuerte de lo que el gremio admite. En el mundo, el 71 % de los clientes prefiere honorarios fijos y dos tercios de los abogados internos quieren que sus firmas usen IA. El diablo está en un pequeño detalle: esperan compartir el ahorro y no financiar la curva de aprendizaje del proveedor.

El dato que retrata la inercia es igual de elocuente: cerca del 90 % del gasto legal corporativo en firmas externas todavía se factura por hora. Esa distancia entre lo que los clientes quieren y lo que las firmas siguen haciendo es, en lenguaje de negocios, una palabra muy concreta: oportunidad.

En América Latina la presión llega con contexto propio. Las gerencias legales corporativas, cada vez más sofisticadas, ya negocian abonos mensuales, paquetes de precio cerrado y tarifas escalonadas. Y la región tiene una particularidad jurídica: el pacto de cuota litis, la modalidad por resultado más pura, está restringido o expresamente prohibido en varias jurisdicciones por los estatutos de la profesión. Eso descarta el atajo más fácil, pero deja abierto todo el terreno intermedio: precio fijo por alcance definido, suscripción mensual, tarifas por hito, modelos híbridos que combinan un fijo con un componente variable acotado. No es casualidad que más de 27.000 abogados de la región ya hayan migrado a sistemas de facturación automatizada: el cambio de modelo empieza, siempre, por poder medir lo que antes era opaco.

De vender horas a vender resultados (y reputación, obvio)

El verdadero cambio de mentalidad quizás es el de dejar de pensar que se vende tiempo. Nunca se vendió tiempo; se vendían servicios y un criterio apuntalado por la experiencia, y el tiempo era apenas una manera tosca de cobrarlo. La IA hace que esa fórmula sea insostenible y obliga a la profesión a cobrar por lo que de verdad vale: el criterio, el conocimiento, la responsabilidad, la certeza de que el cliente compra cuando confía un problema serio a alguien que responde por él. Como dijo un socio de McKinsey, el precio por resultado reconoce que el juicio les pertenece a las personas. La máquina hace; el abogado responde. Y por responder, no por demorarse, es por lo que siempre valió la pena pagar.

La buena noticia es que los números acompañan a los audaces. Las firmas con una estrategia definida de IA tienen el doble de probabilidades de crecer en ingresos, porque no usan la eficiencia para cobrar menos, sino para atender más asuntos, subir el valor por asunto y abrir segmentos de clientes que antes no podían pagar honorarios por hora.

Ahí está la verdadera frontera de crecimiento en la región: la enorme franja de pequeñas y medianas empresas, emprendedores y personas que nunca contrataron a un abogado porque el taxímetro de la hora les daba miedo. A un precio cerrado o no, pero predecible y transparente, ese mercado deja de ser inalcanzable. La IA no solo cambia cómo cobran las firmas; cambia a cuántos pueden servir.

El reloj corre para todos

Las grandes firmas globales se están planteando si acaso el modelo que las hizo ricas se volvió su mayor pasivo. Para el abogado latinoamericano que empieza, que dirige una boutique o que tiene la valentía de rediseñar su estudio, la incertidumbre ajena es una pista de despegue propia. La hora facturable midió durante un siglo el esfuerzo; su sucesor medirá el valor del servicio que se presta. Y entre una métrica y otra, hay una ventana en la que el tamaño importa menos que la disposición a moverse primero, lo que representa una oportunidad que deben aprovechar las firmas boutique o de cualquier tamaño.

El reloj que durante décadas marcó cuánto se cobraba acaba de empezar a marcar otra cosa: cuánto tiempo queda para decidir antes de que el cliente termine de imponerlo. Conviene mirarlo. No para temerle, sino porque, por una vez, está corriendo a favor de los que se atreven.