Las firmas de abogados del mercado anglosajón llevan una década tratando su propia administración como una inversión estratégica. El informe State of the Legal Market, que publican cada año Georgetown Law y el Thomson Reuters Institute, describe el aumento sostenido del gasto de las firmas en tecnología, gestión del conocimiento, desarrollo de negocio y marketing como el costo de perseguir la oportunidad. No es un gasto que las firmas líderes intenten recortar. Es uno que aumentan a propósito, porque entendieron que la capacidad de gestionarse bien se volvió una fuente de diferenciación frente a los competidores.
En buena parte del mercado latinoamericano, la lógica sigue siendo la contraria: la administración es un costo por minimizar y una tarea que se reparte entre socios que ya tienen su agenda llena de clientes.
La diferencia se ve con claridad en cómo cada mercado resuelve el personal de soporte. La Staffing Ratio Survey del Thomson Reuters Institute muestra que durante los últimos años las firmas estadounidenses redujeron de forma sostenida el personal administrativo de bajo costo, como secretariado y procesamiento de documentos, y al mismo tiempo aumentaron de manera marcada el costo por abogado en funciones especializadas (y mejor pagadas).
La relación de personal de soporte por abogado bajó, pero el costo por abogado subió. El área de tecnología, por ejemplo, creció 2,3 % en personal por abogado y 6,7 % en costo por abogado, y hoy representa cerca del 14 % de todo el personal de soporte. La lectura del movimiento es directa. Las firmas maduras están cambiando apoyo administrativo barato por profesionales especializados caros, en pricing, en gestión del conocimiento, en datos, en tecnología. No están recortando soporte. Lo están subiendo de categoría.
Esa reconfiguración tiene un nombre que el sector regional usa poco: profesionalización de la gestión. Significa que las funciones que sostienen a una firma como empresa -la gestión de personas, la gestión del conocimiento, el desarrollo de negocio y las finanzas-, dejan de ser tareas que un socio atiende entre reunión y reunión y pasan a manos de profesionales dedicados, con formación específica, autoridad real y dedicación de tiempo completo.
El director financiero de una firma anglosajona grande no es un socio que revisa números los viernes. Es un ejecutivo de finanzas con experiencia en servicios profesionales. Lo mismo ocurre con quien lidera tecnología, talento o desarrollo de negocio. El mercado regional, en cambio, sigue resolviendo esas funciones con socios gestores que asumen la administración como una carga adicional, sin tiempo suficiente, sin formación en management y sin incentivos alineados, porque su compensación depende de facturar y traer clientes, no de que la firma funcione mejor como organización.
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Mientras la competencia fue estable, esa diferencia se podía tolerar. Una firma regional bien posicionada podía crecer apoyada en la reputación de sus socios y en relaciones de cliente que se sostenían solas, sin necesidad de una maquinaria de gestión sofisticada detrás. Ese mundo está cambiando por tres presiones que llegan al mismo tiempo y que golpean exactamente el punto donde las firmas regionales son más débiles.
La primera es el capital externo. En noviembre de 2025, la firma estadounidense McDermott Will & Schulte confirmó que estaba evaluando vender una participación a fondos de capital privado a través de una estructura que separa la operación administrativa del negocio de asesoría legal. Arizona ya autorizó más de 130 estructuras de propiedad no tradicional.
El punto que importa para la gestión es dónde aporta valor ese capital. No entra a decirle a los abogados cómo litigar. Entra a profesionalizar y escalar justamente el back-office, la tecnología, las finanzas y las operaciones, que es donde una firma sin gestión madura tiene más espacio de mejora. El capital externo es, entre otras cosas, una apuesta a que la gestión profesional de una firma genera retorno. Las firmas que ya están bien gestionadas son las que pueden conversar con ese capital en términos favorables. Las que no, llegan a la mesa en desventaja.
La segunda presión es la consolidación. Solo en el mercado anglo se anunciaron al menos 16 fusiones de firmas en los meses recientes, según el recuento de Chambers and Partners de comienzos de 2026, y varias de ellas por miles de millones de dólares. Integrar dos firmas no es un acto jurídico, es un proyecto de gestión complejo que toca sistemas, culturas, estructuras de compensación y procesos. Una firma sin músculo de management que entra a una fusión, sea como compradora o como absorbida, descubre rápido que la integración la desborda. En un mercado regional donde las fusiones entre firmas y la llegada de jugadores internacionales se aceleran, la capacidad de gestionar una integración dejó de ser opcional.
La tercera presión es el talento joven. Un estudio de LHH de 2025 encontró que solo 23 % de los abogados de la Generación Z aspira a ser socio de una firma. La promesa que sostuvo el modelo durante medio siglo -trabajar años duros a cambio de una sociedad futura- perdió poder de convencimiento. Retener y desarrollar a la siguiente generación exige una gestión profesional de personas, con planes de carrera reales, desarrollo de habilidades y una propuesta de valor que vaya más allá de la compensación. Eso no se resuelve en una conversación de pasillo entre socios. Exige una función de talento que sepa lo que hace.
Las tres presiones convergen en el mismo diagnóstico. El capital externo premia la gestión profesional, la consolidación la exige y la retención de talento la necesita.
Una firma que sigue tratando su administración como un costo accesorio queda expuesta en los tres frentes a la vez, y lo descubre en el peor momento, cuando ya está negociando con un inversionista, integrando una adquisición o viendo salir a sus mejores asociados. La profesionalización de la gestión no es una moda importada ni un asunto que dependa del tamaño de la firma: es la condición para competir en un mercado cuyas reglas cambiaron mientras buena parte del sector regional miraba hacia otro lado.
La pregunta que cada firma latinoamericana tendría que hacerse no es si puede permitirse profesionalizar su gestión, sino cuánto tiempo más puede permitirse no hacerlo, ahora que la administración de una firma dejó de ser una tarea de medio tiempo para volverse, como ya lo es en los mercados maduros, una función estratégica de tiempo completo.
*Daniel Acevedo Sánchez es CEO de Bredia (Business Redesign for the AI Era) y consultor experto en transformación digital.
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