¿Qué factores considerar para calificar de exitosas las fusiones entre grandes despachos de abogados?

¿Cuán exitosas son las fusiones de grandes despachos de abogados? ¿Cuáles factores son consistentes con el éxito? Para responder a estas preguntas, analicé todas las fusiones que tuvieron lugar entre 2002 y 2017, que involucraron al menos una firma de abogados británica o estadounidense, donde la firma más pequeña tenía ≥100 abogados y la firma combinada ≥500 abogados.

Los resultados arrojan información importante para cualquier líder de una firma de abogados que esté contemplando una fusión.

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Definiendo el éxito

En la literatura sobre fusiones, el éxito se define más comúnmente utilizando métricas del mercado de valores. También se utilizan con frecuencia métricas financieras, generalmente en relación con el retorno de la inversión logrado por la firma adquirente. 

Algunas publicaciones también utilizaron las opiniones de los directivos de las firmas fusionadas, por ejemplo, sondeándolos sobre si se cumplían los objetivos de la fusión. Según estas medidas, la literatura sobre fusiones pinta un panorama mayoritariamente pesimista del valor que agregan las fusiones, especialmente para los despachos adquirentes.

Sin embargo, estas métricas no son apropiadas para las fusiones de mi muestra. Con la excepción de Slater & Gordon, todas las firmas eran sociedades de propiedad privada en el momento de sus fusiones.

Las transacciones fueron fusiones, no adquisiciones, y los fondos cambiaron de manos solo por excepción y por razones muy particulares.

Varias de las fusiones de la muestra tuvieron lugar más de una década antes de mi investigación, por lo que no se podía confiar en los recuerdos de los líderes de los bufetes de abogados involucrados.

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En mi estudio el éxito se definió como el aumento del despacho fusionado, esto es:

1. Que los ingresos sean mayores que la tasa de inflación.
2. Margen de beneficio.
3. El número de prácticas en las que la firma fue clasificada en las tablas de clasificación de Chambers Global.
4. El nivel promedio de esas clasificaciones. Cada métrica se midió en el segundo año posterior a la fusión, en comparación con el año de la fusión.

¿Por qué dos años? Menos que eso y el bufete todavía estaría sumido en la integración posterior a la fusión. Mucho más que eso y factores ajenos a la fusión podrían afectar estas métricas.

Según estas métricas, casi tres cuartas partes de las fusiones de mi muestra fueron total o mayoritariamente exitosas. Para dar cabida a la complejidad de las fusiones de bufetes de abogados se utilizó un método teórico establecido en el que el éxito de la fusión se evaluó en una escala variable que iba desde totalmente exitosa (1); más exitosa que no (0,66); más fallida que exitosa (0,33); totalmente exitosa (0).

Esto también se aplicó para evaluar la presencia o ausencia de condiciones, como se describe a continuación.

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Las condiciones analizadas

Se estudiaron más de 400 piezas de “literatura profesional” (artículos en periódicos y medios comerciales y legales, sitios web, libros de texto, anuncios de fusiones e informes de consultores) para recopilar opiniones sobre por qué las firmas de abogados se fusionan y qué impulsa el éxito. De estos, se destilaron cinco condiciones que los autores de estas fuentes percibieron como consistentes con el éxito de una fusión. Estas eran:

• Firma adquirente fuerte: Un despacho adquirente (más grande) que, en los tres años anteriores a la fusión, había mejorado su desempeño.
• Firma objetivo con gran necesidad de fusión: Un bufete objetivo (más pequeño) cuyo rendimiento, en los tres años anteriores a la fusión, había empeorado.
• Oportunidad estratégica multidimensional: La fusión ofreció oportunidades para mejorar las fortalezas existentes, adquirir otras nuevas, ingresar a nuevos mercados y mejorar la eficiencia.
• Alto grado de relación: Fusionar firmas que eran estructural y funcionalmente similares en términos de rentabilidad, ingresos por abogado, gobernanza y cultura.
• Empresa de una sola firma: Después de David Maister, las firmas fusionadas adoptaron una estructura de gobierno unificada, en contraposición a un modelo “verein” disperso.

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Método de análisis

Utilizando un método innovador llamado análisis comparativo cualitativo de conjuntos difusos (fsQCA), el análisis se centró en configuraciones de condiciones que, en conjunto, eran consistentes con el éxito. De la misma manera que para quemarse se necesita oxígeno, combustible y una fuente de ignición. Se puso un listón muy alto para la coherencia: 85%. Esto también representó un enfoque novedoso para estudiar las fusiones. Configuraciones consistentes con el éxito.

Resultados

Se identificaron cuatro configuraciones de condiciones que eran consistentes con un resultado exitoso, en la forma en que se definió el éxito de una fusión al principio. Estos son los siguientes:

• Estrategia multidimensional. Una estrategia multidimensional es, por sí sola, suficiente para que una fusión tenga éxito. Esto contradice la opinión de algunos autores de que las fusiones deben basarse en estrategias simples para facilitar la integración posterior a la fusión. 
• Fusión selectiva. Una combinación de firmas con un alto grado de relación, una oportunidad estratégica multidimensional y una gobernanza de una a otra en la empresa combinada. Esta configuración respalda la teoría de Maister sobre los beneficios de una firma única, lo que no quiere decir que las fusiones que implicaban modelos dispersos/verein no tuvieran éxito, sino que no fueron consistentemente exitosas.
• Fusión de White Knight. Un despacho de abogados adquirente fuerte que se combina con uno más pequeño que tiene una gran necesidad de fusión, como “un rescate”. En estos casos, la configuración es consistentemente exitosa solo cuando el adquirente es fuerte. En este caso una estrategia sencilla puede ser suficiente.
• Fusión de gran avance. Una combinación de una firma objetivo (más pequeña) con un bajo nivel de necesidad y un alto grado de relación. Fue un caso poco común en la muestra: solo cuatro casos, dos de los cuales también son fusiones selectivas.

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Conclusiones y consecuencias

El hallazgo más importante es probablemente que una estrategia multidimensional es, por sí sola, suficiente para el éxito de una fusión. Muestra que las fusiones basadas simplemente en una escala creciente, por ejemplo, no siempre tienen éxito.

También se confirma la importancia de la relación. Es más fácil integrar despachos con alta relación y también ejecutar estrategias más ambiciosas.

Muchas de las fusiones de la muestra incluyeron al menos un bufete cuyo desempeño disminuyó en los tres años anteriores a la fusión, por lo que tenía una alta necesidad de fusionarse. En los años posteriores a la crisis financiera mundial de 2008-2009 se observó una ola de fusiones muy clara.

Esto está en línea con la teoría de que las oleadas de fusiones tienden a seguir períodos de crisis económicas, regulatorias o tecnológicas. Dado que el sector jurídico vuelve a sufrir este tipo de conmociones hoy en día, parece probable que a su debido tiempo se produzca otra oleada de fusiones de grandes bufetes de abogados.

*Robert Millard es PhD y director de Cambridge Strategy Group en Inglaterra.