¿Está perdiendo atractivo el célebre modelo de gobernanza y economía conocido como “Swiss Verein” entre las firmas de abogados multijurisdiccionales? Algunas decisiones estratégicas recientes adoptadas por varias de las firmas más grandes del mundo sugieren que podría ser así.
DLA Piper disuelve su verein
En marzo de 2026, DLA Piper votó a favor de disolver su verein y pasar a una estructura única de LLP. Herbert Smith Freehills Kramer optó por la integración financiera al conformar su combinación transatlántica, al igual que Ashurst Perkins Coie y A&O Shearman. Taylor Wessing, que anteriormente había sido la piedra angular del verein que estableció en Europa, está en proceso de retirarse de esa estructura para poder fusionarse con Winston & Strawn, según se ha informado, bajo un modelo de firma única. Durante buena parte de la década de 2010, el Swiss Verein fue la estructura preferida para las grandes combinaciones transfronterizas entre firmas de abogados. ¿Han cambiado las cosas?
A primera vista, el Swiss Verein siempre pareció una estructura inusual para una firma de abogados. Concebido originalmente para clubes y asociaciones similares, les otorga personalidad jurídica para que puedan abrir cuentas bancarias, celebrar contratos y poseer activos. También es utilizado por grandes organizaciones como WWF, World Wildlife Fund, y FIFA, Fédération Internationale de Football Association. Baker McKenzie fue la primera firma de abogados en adoptar esta estructura, en 2004. Con los años, aproximadamente una docena de grandes firmas internacionales siguieron el mismo camino. Gowling WLG, Eversheds Sutherland y CMS también han construido modelos de gobernanza y economía dispersos, análogos al Swiss Verein, bajo la forma de compañías inglesas limitadas por garantía.
El modelo disperso resolvió varios problemas prácticos en procesos de fusión, en una época en la que muchas grandes firmas perseguían agresivamente la escala y la expansión global. Permitía que las firmas se combinaran sin igualar las utilidades de sus socios. Les permitía, al menos parcialmente, aislar la responsabilidad profesional. Les ayudaba a sortear normas locales de colegios de abogados particularmente idiosincráticas.
También les permitía evitar las difíciles negociaciones socio por socio que exige una verdadera fusión. Ni siquiera estaban obligadas a integrar sus tecnologías o sus datos, si decidían no hacerlo. En algunos casos, esas “fusiones” eran poco más que ejercicios de marca común envueltos en algún tipo de acuerdo de comisiones por referidos.
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Hoy, esas ventajas resultan considerablemente menos convincentes. La globalización ya no es la fuerza motriz que fue en otro momento. Más importante aún, ha surgido un nuevo factor que inclina nuevamente la balanza hacia los modelos de firma única: la inteligencia artificial generativa y, ahora también, la inteligencia artificial agéntica.
Para sostener una ventaja competitiva en un mundo cada vez más dominado por la IA, las firmas de abogados deben organizar, agrupar y utilizar eficazmente sus datos a escala de toda la firma. Eso incluye una gama muy diversa de datos sobre relaciones con clientes, historiales de asuntos, precedentes, know-how, posiciones de negociación y productos de trabajo.
Una firma única e integrada puede tratar sus datos como un activo común. Una firma estructurada como verein, o bajo un modelo disperso similar, con frecuencia no puede hacerlo. Sin esa capacidad, los sistemas de la firma quedan privados precisamente de aquello que se ha vuelto esencial para construir una ventaja competitiva sostenible.
La ola de 2026
La votación de DLA Piper fue abrumadoramente favorable a abandonar el verein.
Frank Ryan, presidente global de la firma, dijo que el verein había significado que DLA Piper “nunca hubiera tenido un único equipo de liderazgo que impulsara conjuntamente la dirección estratégica de la firma”. La nueva estructura coloca una entidad holding global por encima de las LLP de Estados Unidos e internacional. Su propósito es alinear la estrategia, el liderazgo y los incentivos de los socios.
Resulta particularmente interesante que DLA Piper haya tomado esta decisión desde una posición de fortaleza. Legal Business sitúa sus beneficios por socio de capital, PEP, de 2025 en 2,7 millones de libras, por encima de todos los demás pesos pesados de Londres excepto Slaughter and May y Macfarlanes. El despacho, además, está creciendo y reclutando activamente talento de firmas estadounidenses de élite. En un mundo donde suele prevalecer la lógica de “si no está roto, no lo arregles”, su liderazgo decidió pensar estratégicamente y con la mirada puesta en el futuro.
Otras grandes firmas estructuradas como verein también están evolucionando. Norton Rose Fulbright anunció en julio de 2025 la integración parcial de sus pools de beneficios de EMEA y Australia, y se separó de su firma miembro en Sudáfrica. Redujo sus firmas miembro de cinco a tres: Estados Unidos, EMEAPAC y Canadá. Sin embargo, Peter Scott, co-managing partner global, ha afirmado categóricamente que la firma no está abandonando su verein. King & Wood Mallesons, por su parte, vio separarse a sus firmas china y australiana en marzo de 2026, siendo el colapso de la antigua rama europea de SJ Berwin en 2017, posiblemente, un antecedente de ello. Dentons cayó del quinto al decimotercer lugar en el ranking global por ingresos tras su separación de Dacheng en 2023. Recuerdo haber asesorado hace algunos años a una firma con sede en Pekín y haber conversado sobre las firmas globales con su managing partner. Cuando mencioné a Dacheng Dentons, mi cliente me miró con extrañeza. “Conozco Dacheng”, me dijo, “pero ¿quién es Dentons?”.
Me resulta desconcertante que algunos asesores de firmas de abogados sigan promoviendo con entusiasmo el modelo verein, citando sus beneficios tradicionales mientras minimizan, o directamente ignoran, los problemas estructurales que hoy son claramente visibles entre las mayores firmas que lo adoptaron. Como ocurre con frecuencia, el asesoramiento sobre implementación va por detrás de la evidencia. En mi opinión, el giro desde el verein hacia modelos de firma única es estructural, no incidental ni cíclico.
Lo que aportó el verein
A modo de recapitulación, los vereins ofrecieron varios beneficios importantes. Las firmas podían:
-combinarse sin alinear la rentabilidad de sus socios;
-limitar la responsabilidad profesional transfronteriza;
-acomodar reglas locales de colegios de abogados particularmente idiosincráticas;
-evitar las complejas negociaciones económicas que exigiría una fusión plena;
-pasar por alto diferencias culturales;
-cerrar rápidamente la integración posterior a la fusión y seguir adelante.
Esos beneficios se han debilitado y, en algunos casos, han dejado al descubierto grietas profundas, o algo peor. La independencia de los pools de beneficios siempre fue una bendición ambivalente. En ausencia de mecanismos compensatorios por referidos, cuando los socios remiten trabajo a colegas de otro pool de beneficios, reducen la rentabilidad de su propio pool. La colaboración interna más débil perjudica el servicio y la experiencia del cliente.
A los clientes no les importan los pools de beneficios ni otros arreglos internos. Esperan que una firma despliegue a las mejores personas para el trabajo, en su asunto. Y eso es menos probable que ocurra bajo este modelo.
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El aislamiento de la responsabilidad también se ha vuelto menos confiable. La sentencia por malpractice dictada en 2015 contra Dentons US en el caso Gap/RevoLaze, junto con la multa de 32 millones de dólares, es una prueba de ello. En esa disputa, firmas miembro de Dentons terminaron actuando tanto por la parte demandante como por la demandada. El tribunal resolvió que Dentons no podía presentarse ante sus clientes como una sola firma global y, al mismo tiempo, afirmar que eran firmas separadas cuando las reglas de conflicto de interés se volvían inconvenientes.
Además, el verein nunca resolvió realmente la inconsistencia de marca. Un nombre compartido no crea una cultura compartida. Tampoco genera automáticamente clientes compartidos, conocimiento compartido ni estándares y valores comunes. Sin integración financiera, el pegamento cultural es más débil. Y sin ese pegamento, la integración de marca y el compromiso de socios y empleados a escala de toda la firma son difíciles de lograr.
El problema de la IA
La inteligencia artificial generativa está transformando de manera fundamental el valor estratégico de los datos de una firma de abogados. Hasta hace poco, los datos de las firmas servían principalmente para respaldar la facturación, la gestión de conflictos de interés, la administración de archivos, el cumplimiento normativo y la recuperación de conocimiento. En la mayoría de las firmas, los datos siguen estando fragmentados, mal etiquetados y son difíciles de utilizar. Antes eso podía tolerarse. Hoy ya no.
Los datos debidamente organizados se han convertido en una fuente clave de ventaja competitiva sostenible. Los historiales de asuntos, las bibliotecas de precedentes, las preferencias de los clientes, los registros de negociación, el asesoramiento regulatorio y el know-how de la firma son combustible para los sistemas de IA. Cuanto mejores sean los datos, mayor será la capacidad de la firma para automatizar, asesorar, fijar precios y prestar servicios. Y mayor será también la capacidad de sus abogados más senior para apalancarse en esos datos y amplificar su conocimiento especializado, su criterio y su sabiduría.
En 2026, una firma con datos profundos y bien organizados podría construir fácilmente una posición más sólida en IA que una firma más grande, con más abogados, pero con datos más débiles. La calidad de los datos pasa entonces a importar más que el número de abogados. Como se señaló anteriormente, los vereins dificultan ese proceso. Las firmas miembro son entidades jurídicas separadas. Pueden estar sujetas a distintos regímenes de protección de datos, reglas de secreto profesional, obligaciones de confidencialidad y requisitos de consentimiento de los clientes. Incluso cuando no existen impedimentos legales, los obstáculos culturales para compartir datos y colaborar pueden volverse insuperables, especialmente si las firmas miembro del verein compiten entre sí, algo más frecuente de lo que algunos admiten.
Como consecuencia práctica, la adopción de IA en una firma estructurada como verein puede quedar limitada al nivel de cada firma miembro. Lo mismo ocurre con la inversión en herramientas de IA. Cada firma miembro construye su propia base de datos, sobre sus propios sistemas y bajo su propio régimen legal. Pero esas firmas miembro compiten a diario con rivales que han construido una única estrategia y uno o varios sistemas comunes para toda la firma. La brecha, amplia desde el inicio, se acumula con el tiempo.
A medida que los sistemas de IA mejoran, y esa mejora es hoy exponencial, la ventaja competitiva se desplaza hacia las firmas capaces de alimentar esos sistemas con más y mejores datos a escala de toda la organización. Un verein puede gastar grandes sumas en IA en toda su red y aun así no capturar todo su beneficio. Lo que antes era una debilidad organizacional heredada se ha convertido en una restricción estratégica existencial.
La respuesta de la firma única
En 1985, David Maister publicó un artículo en MIT Sloan Management Review titulado “The One-Firm Firm: What Makes It Successful”. En él, demostró cómo, en múltiples profesiones, las firmas de servicios profesionales crean ventaja mediante la coordinación a escala de toda la firma, una identidad compartida, procesos comunes de toma de decisiones, trabajo en equipo y compromiso institucional.
“Las características del sistema de firma única son la lealtad institucional y el esfuerzo colectivo. En contraste con muchos de sus competidores, a menudo exitosos, que enfatizan el emprendimiento individual, los centros de beneficio autónomos, la competencia interna y/o actividades altamente descentralizadas e independientes, las firmas únicas ponen gran énfasis en la coordinación de la toma de decisiones a escala de toda la firma, la identidad grupal, el trabajo cooperativo en equipo y el compromiso institucional”.
Esas características importaban antes de la IA. Ahora importan todavía más. Dada la importancia de abordar la adopción de IA de manera sistemática y a escala de toda la firma, ha llegado el momento de volver a los fundamentos.
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Un único pool de beneficios alinea los incentivos entre jurisdicciones. Una estrategia compartida permite a la firma construir consensos y tomar decisiones de inversión que beneficien al conjunto, no a cada firma miembro por separado. Los sistemas integrados facilitan la organización y el despliegue de los datos. Un solo equipo de liderazgo puede tomar decisiones de giro estratégico, cuando sea necesario, con más agilidad que un comité disperso. Una cultura compartida vuelve más natural la colaboración y fomenta la lealtad y el compromiso a escala de toda la firma.
Y, sobre todo, en el mundo actual, permite a la firma construir un cuerpo de conocimiento integrado y poderoso, no varios cuerpos de conocimiento dispersos y desconectados. Con mejores datos para trabajar, mejor contexto para actuar y estándares más consistentes en todo el negocio, la firma puede desarrollar activos digitales difíciles de imitar para competidores menos integrados. Eso genera una verdadera ventaja competitiva sostenible. Con el tiempo, el efecto acumulativo hace que la firma aprenda más rápido, atienda mejor a sus clientes, obtenga un desempeño económico más sólido y construya una institución de la que sus socios puedan sentirse orgullosos.
Decisiones estratégicas, incluidas las fusiones
A la luz de lo anterior, las firmas que estén considerando fusiones transfronterizas harían bien en no dejarse seducir por la aparente facilidad de ejecución de corto plazo que prometen los vereins. Una integración posterior a la fusión más ligera, posiblemente más barata y más rápida, probablemente genere grietas que, en un mundo impulsado por IA, podrían volverse existenciales. No deberían dejarse engañar por viejos supuestos. La escala en número de abogados ya no es el principal motor de ingresos. Los sistemas digitales potenciados por IA sí lo son.
La debida diligencia en procesos de fusión debe ir ahora mucho más allá del alineamiento estratégico, la cultura, la economía y el solapamiento de clientes. También debe examinar la madurez y organización de los datos. ¿Qué tan limpios están los datos de asuntos de la otra firma? ¿Qué tan accesibles son su know-how y otros activos de conocimiento? ¿Qué valor añadirán los activos digitales de la otra firma a los propios? Dos firmas con sistemas de datos incompatibles podrían resultar más difíciles de combinar que dos firmas con culturas radicalmente distintas. Caveat emptor.
Para las firmas que ya forman parte de vereins, las opciones estratégicas se están estrechando. Pueden convertirse en firmas plenamente integradas. Pueden integrarse selectivamente, como Norton Rose Fulbright afirma estar haciendo. El statu quo probablemente ya sea insostenible, aunque eso todavía no resulte del todo visible. Si es así, mantener un modelo fuertemente disperso se volverá más costoso y menos competitivo a medida que avance la IA. En un mundo en el que el número de abogados impulsaba los ingresos, los Swiss Vereins ayudaron a las firmas a construir rápidamente marcas y redes globales mediante fusiones sucesivas en múltiples jurisdicciones. Redujeron algunos riesgos de responsabilidad y ayudaron a navegar la diversidad regulatoria. Esos días probablemente han quedado atrás.
Los vereins no siempre fueron una mala decisión. Lo que ocurre es que las condiciones que los hicieron útiles han cambiado.
*Robert F. (Rob) Millard PhD es fundador y director de Cambridge Strategy Group, empresa especializada en asesorar a firmas de abogados líderes y a otros tipos de firmas de servicios profesionales en materia de estrategia, fusiones y sostenibilidad. Este artículo fue publicado originalmente en inglés en Linkedin.
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