El nuevo gran desafío de las firmas: lograr que los socios se pongan de acuerdo

Tres socios asisten a la misma reunión, pero cada uno está viviendo una reunión distinta. 

Uno ya dejó de escuchar. Tiene una cartera de clientes que podría llevarse a otra firma, recibe llamadas frecuentes de cazatalentos y sabe que, pase lo que pase, tiene opciones. Para él, la discusión es ruido de fondo.

Otro solo piensa en el impacto inmediato. La propuesta reducirá sus retiros de utilidades este año, justo cuando tiene que pagar una hipoteca pesada y las colegiaturas de sus hijos.

Una tercera socia, de poco más de 40 años, escucha con atención. Quiere que la firma se atreva a cambiar. Lo quiere por convicción, pero también porque sabe que tendrá que vivir con las consecuencias de esa decisión durante al menos la próxima década.

Una sola propuesta. Tres intereses distintos. Tres horizontes de tiempo.

Ahora llevemos esa misma dinámica a las decisiones que enfrentan hoy muchas grandes firmas de abogados, multiplicada por decenas o cientos de socios: cuánto invertir en inteligencia artificial; si conviene desarrollar tecnología propia, asociarse con proveedores o comprar soluciones existentes; cómo adaptar el modelo de negocio para atraer y retener al mejor talento legal y tecnológico.

También deben decidir cómo financiar esa inversión: con menores distribuciones para los socios o con capital externo. Deben preguntarse si la firma seguirá siendo una sociedad tradicional o si empezará a parecerse más a una empresa con capital permanente. Y deben definir si el crecimiento vendrá de manera orgánica o mediante una fusión.

No son decisiones menores. Afectan la forma en que la firma gana dinero, cómo se organiza su propiedad y quién captura el valor en el tiempo. Además, están llegando todas al mismo tiempo. Suelen describirse como decisiones estratégicas, pero dentro de una sociedad de abogados son, antes que nada, decisiones políticas.

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¿Quién se beneficia?

A medida que las firmas invierten en inteligencia artificial y tecnología, una parte cada vez mayor de lo que los abogados saben y producen empieza a capturarse, ordenarse y reutilizarse. Conocimientos que antes vivían sobre todo en la cabeza de los socios y asociados pasan a formar parte de sistemas capaces de aplicarlos en toda la firma.

Al principio, el cambio parece sutil. Con el tiempo, se vuelve enorme. La firma, más que los individuos que trabajan en ella, empieza a capturar una porción mayor del valor. Eso crea algo que las sociedades de abogados históricamente han tenido poco: activos duraderos, capaces de acumular valor y que exigen inversión continua.

Una firma basada casi por completo en el trabajo de sus abogados empieza a parecerse a una plataforma intensiva en capital, datos y propiedad intelectual. Un modelo acostumbrado a repartir casi todas las utilidades cada año y a mantener muy poco capital comienza a construir un verdadero balance. Cuando eso ocurre, los socios dejan de ser solo productores de ingresos. También se convierten en financiadores de la firma. Y entonces empieza a importar la diferencia entre lo que ganan por su trabajo y lo que ganan por el capital que ayudan a construir.

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Durante mucho tiempo, ese valor fue difuso y se acumuló lentamente. Ningún grupo de socios podía identificar con claridad qué se había construido durante su gestión ni cuánto valía. Por eso casi todas las firmas alquilan sus oficinas en lugar de comprarlas. Las preguntas sobre qué generación asume el costo de construir activos y cuál disfruta los beneficios son incómodas en una sociedad profesional. Por lo general, se evitan.

Ahora está surgiendo una inversión más deliberada, más grande y en plazos más cortos. El vínculo entre lo que esta generación de socios aporta y el valor duradero que ayuda a crear se está volviendo mucho más claro.

Eso cambia la conversación. Si los socios financian, en la práctica, activos que permanecerán más allá de su propia carrera, la pregunta sobre quién se beneficia, y cuándo, se vuelve mucho más difícil de esquivar.

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Distintos caminos, las mismas tensiones

Las firmas ya están tomando rutas distintas. Algunas están invirtiendo con fuerza para construir y controlar sus propias plataformas. El compromiso reportado de Kirkland & Ellis de destinar 500 millones de dólares a desarrollar un sistema propio de inteligencia artificial es un ejemplo reciente y contundente.

Otras prefieren asociarse con proveedores o licenciar soluciones externas para avanzar más rápido, limitar los costos iniciales y beneficiarse de sistemas que aprenden a partir de muchos clientes y asuntos. Un tercer grupo está esperando. Y quizá nunca logre ponerse al día.

La misma división aparece en el financiamiento. Algunas firmas absorben el costo reduciendo las distribuciones a sus socios. Otras buscan capital externo. Un grupo más pequeño empieza a considerar cambios más profundos en su estructura de propiedad.

Cada camino resuelve un problema y crea otro. Tener control cuesta. Avanzar rápido genera dependencia. El capital externo da capacidad, pero también cambia las expectativas. Mantener el modelo tradicional preserva la autonomía, pero limita cuánto se puede invertir. Esperar puede significar una factura mucho más alta en el futuro.

Estas decisiones están conectadas. Lo que una firma decida sobre inteligencia artificial, financiamiento y estructura impactará directamente en sus precios, su nivel de apalancamiento, su contratación de talento y, con el tiempo, en la forma en que genera y reparte utilidades.

Cuando se necesitan decisiones de alto impacto, el modelo de partnership se vuelve difícil de manejar. Cada socio hace su propio cálculo: ingresos, autonomía, riesgo, momento de carrera y alternativas de salida. Las respuestas suelen ser muy distintas.

No es una falla moral. Es la lógica del modelo. Los socios son, al mismo tiempo, trabajadores y propietarios. Y esos dos roles empiezan a tirar en direcciones distintas. Como trabajador, el socio mira los ingresos de este año. Como propietario, se le pide reinvertir parte de esos ingresos en algo que dará frutos más adelante. En muchas firmas, esa tensión nunca había tenido que enfrentarse de manera directa. Ahora sí.

La tensión se vuelve cada vez más evidente: un socio próximo al retiro puede ver poco beneficio personal en una inversión de largo plazo; un socio a mitad de carrera puede cargar con buena parte del costo financiero; y un socio joven puede favorecer la reinversión, pero tener poca influencia en la decisión final.

Por eso una misma propuesta puede parecer necesaria, inconveniente o tardía, según el lugar que ocupe cada socio.

Dónde está el poder

La gobernanza formal ofrece el mecanismo para tomar decisiones. Pero no define el resultado.

Toda sociedad de abogados tiene una estructura formal de poder y otra informal. La informal suele pesar mucho cuando la firma debe tomar decisiones importantes. Ahí está el socio que siempre evitó los cargos de gestión, pero de cuyo trabajo dependen muchos otros. Está también el escéptico frontal, famoso por cuestionar a la administración, que a veces incomoda pero también obliga a mejorar. Y están los socios más jóvenes cuyas opiniones pesan más de lo que sugeriría su antigüedad. Sus posturas influyen en la opinión interna mucho antes de cualquier votación.

Los equipos de liderazgo que se apoyan solo en los procesos formales suelen tener dificultades para convencer a la sociedad. El trabajo de preparar a los socios para una decisión importante empieza mucho antes del voto.

En una firma de abogados, una decisión sobre inversión externa o sobre una plataforma propia de inteligencia artificial no puede tratarse como una simple transacción. Por las dinámicas humanas de una partnership, es también un ejercicio complejo de gestión del cambio. Exige habilidades políticas, capacidad de negociación y una lectura fina de los intereses internos.

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El trabajo práctico es lento y personal. Implica conversar temprano, antes de que las posiciones se endurezcan. Cualquier cosa que los socios perciban como apresurada genera la sensación de que se los está empujando hacia una decisión ya tomada. Cuando esa sensación se instala, la votación está perdida antes de celebrarse.

El impulso también importa. Una propuesta que tiene tiempo para madurar empieza a ganar peso propio. Una propuesta que llega débil, se presenta sin convicción o se apoya en plazos artificiales que luego se incumplen casi siempre termina apagándose.

Entender a quién escuchan los demás, probar argumentos en conversaciones más pequeñas y comunicar lo suficiente para que los vacíos no se llenen de sospecha: todo eso es liderazgo. Nada de esto reemplaza la estrategia. Es lo que permite que la estrategia sea adoptada.

El electorado en la sala

La mayoría de las firmas ve hoy, más o menos, el mismo conjunto de opciones. La dificultad está en lograr que suficientes socios lleguen a la misma conclusión, al mismo tiempo y por razones compatibles.

Algunas firmas lo conseguirán y avanzarán. Otras dudarán, atrapadas entre intereses contrapuestos y decisiones postergadas. Algunas intentarán evitar las tensiones más difíciles, hasta que los hechos las obliguen a decidir de todos modos.

En cada caso, el resultado dependerá menos de la lucidez del diagnóstico y más de la capacidad de la sociedad para moverse como grupo. Ese grupo sigue siendo el decisor final. Es el electorado en la sala. Los líderes exitosos de firmas de abogados entienden que el camino hacia la victoria empieza mucho antes de cualquier votación: empieza cuando logran que sus socios propietarios comprendan decisiones que ya desbordan los límites tradicionales de una partnership.

*David Morley es cofundador de la consultoría Dejonghe & Morley, enfocada en inversiones de capital privado en la industria legal. Anteriormente fue director para Europa en Caisse de dépôt et placement du Québec, y socio director y presidente en la firma Allen & Overy. Este artículo fue publicado inicialmente en Non-Billable.