'Derecho a Innovar', la propuesta de Andrés Jara para reinventar el perfil del abogado ante la transformación digital

¿Qué pasa cuando los mapas que nos enseñaron a usar en la vida profesional de repente ya no sirven para llegar a ningún lado? Esta es la realidad que enfrentan miles de abogados en América Latina: una confluencia de fenómenos ha cambiado completamente la geografía legal y las viejas rutas simplemente han desaparecido. La inteligencia artificial está devorando el trabajo de los asociados junior, la pandemia destruyó los modelos tradicionales de mentoría y las universidades siguen enseñando lo mismo que hace 50 años.

El chileno Andrés Jara, fundador y socio de Alster Legal, ha navegado y sobrevivido esta tormenta. Abogado corporativo especializado en tecnología legal y derecho de capital de riesgo, la misión de Jara es empoderar a los equipos legales para que recuperen el control sobre sus vidas profesionales y mejoren radicalmente sus servicios. Su experiencia como emprendedor no solo le ha dado conocimientos relevantes sobre desarrollo empresarial, sino que también le ha enseñado que, cuando se trata de aprender en territorios inexplorados, los errores pueden ser más valiosos que los aciertos.

Su recién publicado libro, "Derecho a Innovar: Reimaginando la industria legal en el mundo digital", ya disponible en las principales tiendas digitales y que publicaremos próximamente en la librería de LexLatin, presenta un modelo práctico de cuatro pasos para que los profesionales del derecho se mantengan relevantes en un mercado dinámico. Este libro no es otro manual académico sobre transformación digital, es un honesto recorrido a través de experiencias reales, fracasos reconocidos y aprendizajes obtenidos durante más de una década de transformación para la industria legal latinoamericana.

En esta conversación sin filtros, Jara explica por qué los próximos 10 años serán críticos para la profesión y comparte las herramientas que todo abogado debería meter en su "mochila de explorador" del siglo XXI.

LexLatin: ¿Cuál es la motivación detrás de la escritura del libro Derecho a Innovar?

Andrés Jara: Mi inspiración radica en el interés genuino y sincero de creer que la información de calidad, ordenada y bien intencionada puede ayudar a los profesionales del derecho a seguir un camino menos pedregoso que el que yo he seguido, buscando con ello aportar reflexiones, aprendizajes y recursos para que puedan adaptarse de forma más ágil y eficiente al entorno actual y futuro.

El libro siempre ha sido y sigue siendo un proyecto de amplia difusión. Por ejemplo, mandé un ejemplar de regalo a cada uno de los decanos de las universidades en Chile, y esper hacer lo mismo pronto a nivel regional, pues tengo interés de transmitir conocimiento no solo a abogados ya experimentados, sino, ojalá, a las personas que están comenzando sus carreras. Quiero inspirarlos y que sepan que existen rutas distintas a las tradicionales y obvias.

Sobre todo, quiero explicar que hay ciertas áreas de habilidades y competencias cruciales, lo que llamamos hoy Power Skills, que hay que ir desarrollando para esta era. La meta es la de crear más conciencia sobre la relevancia del cambio y la adaptación de la industria legal al entorno que hoy vivimos y seguiremos viviendo.

En el libro se describe cómo la profesión jurídica tiene que lidiar con lo que allí se llama "la tormenta perfecta". Profundicemos un poco en esta metáfora.

A.J.: Cuando estaba en la facultad de derecho, lo que me enseñaron era básicamente lo mismo en términos de contenido y praxis de lo que se enseñaba en los pasados 50 o 100 años. Es una profesión que permaneció hermética a muchos cambios. Sin embargo, hoy estoy convencido de que enfrentamos una tormenta de fuera y la incertidumbre es total.

La “tormenta perfecta” viene de la unión de dos factores críticos, que son la pandemia y la inteligencia artificial sin querer incluir en este análisis además mucho del contexto social, económico y político global. Para mí, esos dos representan cambios estructurales en la manera en cómo percibíamos el mundo, en cómo nos relacionamos como personas y en dónde estaban nuestras prioridades.

Considero que el efecto postraumático de la pandemia sigue existiendo. Generó un cambio estructural en la manera en cómo las personas socializábamos y nos comunicábamos. Esto es particularmente relevante para el sector legal porque ha sido un sector que basa gran parte de su valor en la comunicación, en la generación de empatía, en la generación de conexión con el cliente que requiere atención jurídica, y en el valor de la confianza sostenida por sabiduría, conocimiento y una brújula ética y moral incuestionable

¿Cómo ha impactado específicamente estos cambios en la formación y práctica de los abogados?

A.J.: La pandemia generó un cambio estructural en cómo percibíamos la organización de la familia, las conexiones personales, el valor de la cercanía y la presencialidad, que han sido siempre valores muy relevantes en la estructura del abogado tradicional.

El abogado siempre se ha jactado del uso del lenguaje como su principal herramienta de trabajo. También se ha jactado de su poca afición por la tecnología porque privilegia una relación de confianza, una relación humana, el contacto directo con los clientes. El dilema es que la sociedad ha avanzado hacia el otro extremo, y esos elementos ahora son cuestionados de múltiples formas.

Por ejemplo, aquí estamos nosotros hablando, tú desde México y yo desde Chile, y esto funciona perfectamente. En el entorno empresarial esto ya venía sucediendo, pero en las oficinas de abogados era algo inimaginable. Los abogados tradicionalmente han sido formados bajo sistemas socráticos presenciales.

Todavía hay muchos que se resisten y siguen presionando para traer de vuelta a esos abogados que descubrieron durante la pandemia que podían trabajar de forma remota. Las oficinas siguen diciendo: "Los necesito acá, los quiero conmigo, quiero seguir entrenándolos de la misma manera que siempre los entrené".

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En el libro se usa otra metáfora muy gráfica sobre los mapas y la geografía. ¿En qué consiste esa idea?

A.J.: Hoy estamos frente a un cambio de geografía donde los mapas del pasado ya no nos sirven. La cartografía ya no nos sirve para navegar los tiempos actuales. Imagínate que yo tengo la cartografía que me indica cómo llegar de aquí a Norteamérica. Sin embargo, hubo un terremoto y ese terremoto modificó toda la geografía. Los mapas que yo tenía ya no me sirven para llegar a Norteamérica.

Si quiero llegar tengo que ir a explorar, a descubrir, tengo que ir con total agilidad y flexibilidad a enfrentar ese nuevo camino. Ir con suficientes herramientas en mi mochila para explorar ese camino, quizás trazando una nueva ruta porque el cerro que estaba allí ya no está, o el mar o el río que estaban allí ya no están.

Innovar quiere decir abrirse a nuevos caminos, a nuevas rutas, a nuevas geografías. Pero para innovar necesitas tener una buena mochila con herramientas adecuadas que te permitan subsistir frente a todos los entornos que vayas a enfrentar.

Yo vengo de una familia de cinco generaciones de abogados, y trabajé en una oficina que tiene más de 100 años de existencia y en la que podría estar trabajando quizás hasta el día de hoy. Sin embargo, siempre he sido un soñador y explorador, lo que me ha llevado a romper muchas veces los esquemas fijos en este camino, a veces por equivocaciones y errores que también plasmo en el libro.

Mis últimos 10 años han sido de permanente exploración, y eso incluye la decisión de emprender y formar Alster, luego Kea Technology y también participar de un sinnúmero de proyectos, ideas y nuevas aventuras (empresa de servicios legales y consultoría para compañías innovadoras en el mercado latinoamericano).

Ahora, hablemos del otro gran factor de la tormenta: la inteligencia artificial. Recientemente han salido reportes muy diversos, desde escenarios apocalípticos que predicen que para 2027 la IA se tomará todo, hasta escépticos que denuncian el desmedido hype o bombo publicitario en IA. ¿Desde su experiencia, cómo ve el impacto real de la IA en el trabajo legal?

A.J.: La inteligencia artificial es un acelerador de cambio incuestionable. Hay muchas tareas que tradicionalmente hemos ejecutado los abogados, que hemos sostenido sobre el apalancamiento en recursos humanos y las capacidades entrenadas de revisar con mayor precisión y velocidad documentación, o construir argumentos basados en el estudio de documentación.

Esos procesos analíticos y descriptivos son procesos que han ido siendo absorbidos con mucha velocidad por estas herramientas disponibles hoy día. Por lo tanto, uno se cuestiona en la esencia cuál es el rol de esta profesión en este nuevo ecosistema. Gran parte de las estructuras que se visualizan van a dominar en el futuro van a ser estructuras apalancadas en talento senior entrenado soportado ahora por IA, ya no por abogados juniors en proceso de ser entrenados.

Al mismo tiempo, tenemos esta resistencia de las nuevas generaciones de volver a la presencialidad para ser entrenados. Entonces surge la gran interrogante: ¿qué talento senior le va a apostar a entrenar y llevar adelante la ejecución de tareas con intervención humana, cuando los agentes de inteligencia artificial están tomando gran parte del trabajo junior? Los jóvenes salen hoy de la universidad y se dan cuenta de que es muy difícil que los contraten porque cada vez son menos los que quieren pagar el costo de entrenarlos para dar el salto y llegar al otro lado.

¿Cómo doy el salto de una universidad que no me entrena, que no me entrega las habilidades requeridas, a un mercado laboral donde no tengo las herramientas para ejercer porque no me las enseñaron en la universidad? En las firmas legales, en donde antes podría haber sido entrenado para adquirir esas competencias, ya no me quieren contratar porque no tiene eficiencia económica incorporarme a un ciclo de entrenamiento.

No hay duda de que los próximos 10 años van a ser críticos. ¿Qué herramientas específicas debe desarrollar un abogado joven para navegar esta nueva realidad?

A.J: El gran problema de la desorientación en el proceso de exploración es no tener una brújula. Si me paro acá y no tengo idea para dónde caminar, estoy totalmente perdido. No puedo perder tiempo y puedo morir en el intento. Si nadie me ha enseñado que puedo usar el sol, las montañas y ciertas herramientas para orientarme, voy a tener que tomar decisiones sin información y con mayor riesgo de equivocación.

Las universidades siguen enfocándose en entregar un título para poder ejercer —que es la barrera de entrada a nuestra profesión— pero hay un problema: todo lo que enseñan no incorpora estas habilidades y competencias adicionales que son fundamentales hoy.

En el libro explico cuáles son esas habilidades, y ofrezco una regla importante: no necesitas ser experto en todas, pero sí necesitas conocerlas y saber de qué se tratan. ¿Por qué? Porque cuando necesites explorar o profundizar en ese conocimiento, en el preciso momento en el que identificaste que es una competencia necesaria para progresar, ya entiendes qué es lo que debes buscar y donde buscar la información necesaria.

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Primero, hay que mencionar la importancia de las competencias digitales y el mindset digital. Esto no significa que deba saber programar o ser experto en computación, pero sí que conozca el entorno tecnológico que me permita resolver necesidades que se presentan en el rol profesional.

Segundo, las habilidades de comunicación. Volviendo al origen de nuestra conversación, si no soy capaz de transmitir adecuadamente mis ideas o resolver espacios de conversación entre seres humanos, mal voy a poder traducir a la máquina mi intención y voluntad de obtener un resultado determinado. Como dicen los estadounidenses: "garbage in, garbage out". Debo tener muy buena capacidad de comunicación y entendimiento de las palabras para poder tener el resultado que busco.

Tercero, el entendimiento adecuado de los procesos, la comprensión de las actividades que desarrollamos como abogados.

Y por último, el liderazgo, entendido como esta capacidad de tomar nuestro propio destino en nuestras manos. ¿Y quién enseña liderazgo en pre-grado en la carrera de derecho en la universidad como un ramo obligatorio?

La tecnología es uno de los elementos habilitadores de la innovación, pero como herramienta para un propósito definido. Es clave que entiendas cuáles son las herramientas disponibles.

Es como cuando era joven y me gustaba agarrar una mochila para subir un cerro. Lo que hacía era desplegar todos los equipos en el piso antes del día que iba a explorar o a competir. Me aseguraba de que tuviera la linterna, los zapatos adecuados etc. Tenías todo desplegado a la vista y luego lo metes en la mochila, pero ya sabes que tienes todo lo necesario para enfrentar distintos tipos de escenarios y contextos.

Como abogados tenemos que saber cuáles son esas herramientas con las que contamos. El ejercicio que siempre invito a hacer es desplegar, entender, seleccionar y luego meter todo en la mochila. Algo que no nos enseñaron en la universidad. No nos entrenan tampoco en las “soft skills” o habilidades blandas, por lo que muchas veces esas herramientas ni siquiera existen en nuestra visualización. Imposible que un explorador pueda ser exitoso frente a un cambio en el clima si está en la cúspide de una montaña y no tiene el cortaviento para no morirse de frío.

Uno de los grandes desafíos que se han mencionado es el de la mentoría. Tradicionalmente, la forma de convertirse en un buen abogado es a partir de la mentoría presencial, pero ahora ese proceso está siendo afectado por la distancia que generó la pandemia y por la tecnología que reemplaza el trabajo mecánico. ¿Qué hacer para que ese proceso no se agote?

A.J.: No tengo una fórmula mágica al respecto, pero sí hay elementos que me resuenan. Primero, en un curso de liderazgo durante mi MBA, aprendí una frase que repito mucho a quienes les doy mentoría: "La clave no es tan solo liderar a quienes te siguen, sino también liderar a quienes te lideran."

Uno de los grandes aspectos que olvidamos del liderazgo es que es bidireccional. Generalmente lo miramos de arriba hacia abajo y esperamos que el mentor nos nutra de contenidos para ir progresando en la carrera. Pero eso es egoísta, conformista y cómodo. Uno espera que el resto lo nutra de lo que requiere saber, pero se olvida del otro lado: quien te lidera no necesariamente está visualizando cuestiones como las que estamos conversando hoy. El rol de quienes están partiendo en el camino pasa a ser mucho más activo. Deben ser quienes, a través de la comunicación asertiva y el liderazgo de abajo hacia arriba, impulsen los cambios.

El protagonista de esta historia debe ser aquel que tenga la capacidad de liderar a quienes lo lideran y de impulsar los cambios desde la ignorancia, porque quien genera las preguntas correctas puede catalizar el cambio. Las preguntas no son todas obvias.

Una cosa que aprendí haciendo consultoría es que el mejor trabajo del consultor es de aquel que puede hacer las mejores preguntas. La clave no está en las respuestas, está en las preguntas. Las   buenas preguntas son habilitadoras del cambio y generadoras de conciencia. Por eso se habla con frecuencia de la metodología de los cinco "por qué". Cuando haces la primera pregunta no necesariamente obtienes la mejor respuesta. Después de preguntar "por qué" cinco veces, quizás llegas a la causa raíz del problema. Algo de ello comento en el libro y doy al respecto algunas sugerencias.

Con base en lo anterior, ¿cuál sería el mensaje principal que transmite el libro Derecho a Innovar?

A. J.: El libro es una brújula, una hoja de ruta, un habilitador de conversación. No va a solucionar la vida ni entrega fórmulas mágicas para resolver los enigmas de hoy, pero sí abre los ojos y permite entender qué está pasando y dónde pueden estar potencialmente las prioridades.

El libro busca inspirar el cuestionamiento más que entregar todas las soluciones. Obviamente entrego fuentes e información con cierta riqueza bibliográfica para orientar al lector que quiere profundizar. No pretendo dar cátedra sobre alguna materia en particular porque no lo sé todo, pero sí trato de dirigir a las fuentes de mejor calidad donde otros sí son expertos. Lo que se transmite es un sentido de urgencia: hay que movilizarse, hay que atacar de frente esa sensación de incertidumbre y no quedarse esperando que las cosas sucedan.

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En 2022 fuiste ganador de la Competencia Lawit Legal Legaltech, premio para startups latinoamericanas que han desarrollado, comercializado e implementado alguna solución, sistema o herramienta que utilice alguna tecnología disruptiva, como componente básico que contribuya a mejorar alguna función o actividad dentro del ecosistema legal. ¿Qué importancia tienen estos reconocimientos para fomentar la innovación legal, ahora que se prepara la versión de 2025?

A.J: Efectivamente, obtuvimos ese reconocimiento con Kea Technology, una empresa que ya no existe y cuyo viaje ha sido uno de los grandes aprendizajes en mi vida. Creo que los espacios de promoción o reconocimiento de innovación son muy relevantes para mantener el ritmo de la innovación. En gestión de recursos humanos siempre se habla de la cultura del reconocimiento: no puedes únicamente incentivar a las personas con dinero o teniéndolas en una linda oficina.

El reconocimiento —que el resto sepa que algo hiciste y admire aquello que hiciste— no solo alimenta el ego, sino que también afecta la motivación porque hay un respaldo de lo que has hecho. Esto es muy valioso para mantener la motivación, porque innovar es extremadamente difícil, con muchas más puertas cerradas que abiertas.

Tengo claro lo difícil que es conseguir que las empresas postulen, así como lo difícil que es generar un impacto real para que el premio no sea una mera distinción sino un reconocimiento efectivo que genere consecuencias más allá del marketing. Por eso promuevo, incentivo y felicito este tipo de iniciativas.