Cuando crecer deja de ser suficiente: cómo evoluciona el liderazgo del Managing Partner

¿Qué pasa por la cabeza de un Managing Partner cuando empieza a surgir dentro de la firma una corriente de opinión que ya no se pregunta cómo seguir creciendo, sino qué quiere llegar a ser la organización? Probablemente empiece a darse cuenta de que dirigir ya no es suficiente, que gestionar el presente no equivale a liderar el futuro. La firma comienza a sentirse incómoda en su propia zona de confort y, con ella, también las personas que la integran.

Durante años, el éxito de un Managing Partner se ha medido a través de indicadores relativamente sencillos: incrementar la facturación, captar nuevos clientes, abrir oficinas, crecer en número de profesionales, establecer alianzas estratégicas, mejorar la rentabilidad o fortalecer el posicionamiento de la marca. Todo ello sigue siendo imprescindible: forma parte de las responsabilidades inherentes al cargo y constituye el núcleo de la gestión de cualquier firma de abogados.

Sin embargo, llega un momento en el que esos indicadores dejan de ser suficientes para responder a la pregunta más importante. Ayudan a gestionar el corto plazo, pero no garantizan el largo; es entonces cuando el Managing Partner comienza a enfrentarse a un desafío completamente distinto: preguntarse si la organización será capaz de seguir existiendo cuando quienes la construyeron dejen de ocupar el centro del escenario.

Ese es el momento en el que comprende que debe cambiar la naturaleza de su liderazgo. Debe dejar de limitarse a gestionar el presente para convertirse en el responsable de construir el futuro de la firma. Porque dirigir una firma eficiente ya no basta. El verdadero reto consiste en conseguir que siga siendo una organización deseable para el mercado, rentable para sus socios y, sobre todo, sostenible para los profesionales llamados a liderarla en el futuro.

Liderar preguntando

La pregunta adquiere aún más relevancia cuando el relevo generacional no ha sido planificado. Los socios fundadores fueron quienes identificaron las oportunidades de negocio, captaron a los clientes, construyeron relaciones de confianza y consolidaron la reputación de la firma. ¿Qué ocurrirá cuando ellos ya no estén? ¿La cartera de clientes pertenecerá realmente a la firma o seguirá perteneciendo a quienes la construyeron? Y, sobre todo, ¿de quién se sentirán clientes esos clientes? ¿De la organización o de las personas?

Existe un riesgo evidente: que la salida de los socios fundadores reduzca el atractivo de la firma porque el mercado aún no percibe a la siguiente generación con el mismo nivel de confianza y credibilidad.

En ese escenario, el Managing Partner deja de ser únicamente quien dirige una organización. Se convierte en el puente entre dos generaciones de liderazgo. Debe facilitar la transferencia de la confianza construida durante décadas desde los socios fundadores hacia los profesionales que asumirán la responsabilidad de mantener y desarrollar esas relaciones en el futuro.

¿Cómo debe afrontar ese reto?

Probablemente haciendo algo mucho más complejo de lo que parece: aprender a formularse las preguntas adecuadas.

Durante años ha trabajado respondiendo preguntas operativas. Ahora necesita empezar a hacerse preguntas estratégicas. Debe cambiar la perspectiva desde la que observa la firma y también la forma en que interpreta su propio liderazgo.

Siempre invito a mis coachees a trabajar con una herramienta muy interesante, que ayuda a cambiar esa perspectiva, y es la Ventana de Johari. A través de su utilización, se puede crear la consciencia de que puede existir una zona ciega en la que el resto de la organización ya se esté haciendo preguntas que el Managing Partner todavía desconoce o, sencillamente, nunca se ha planteado; preguntas que ya no giran alrededor de la facturación, la captación de clientes o el crecimiento de la estructura, sino alrededor de la identidad futura de la firma.

La verdadera utilidad de la Ventana de Johari no consiste únicamente en descubrir aquello que el líder desconoce, su valor radica en comprender que las preguntas estratégicas que necesita formularse pueden encontrarse distribuidas entre las cuatro áreas del modelo.

El área abierta reúne aquellas preguntas que tanto el Managing Partner como la organización reconocen como esenciales, y son conversaciones compartidas que orientan el rumbo de la firma. ¿Quiénes queremos ser dentro de diez o veinte años? ¿Qué tipo de firma queremos dejar a la siguiente generación? Cuando estas preguntas forman parte del debate colectivo, dejan de ser una reflexión personal para convertirse en un proyecto institucional.

El área ciega aparece cuando esas preguntas ya existen dentro de la organización, pero todavía no forman parte de la agenda del líder, pues existe la posibilidad de que los abogados con mayor potencial lleven tiempo preguntándose qué clase de socios quiere formar realmente la firma, mientras el Managing Partner continúa concentrado exclusivamente en indicadores de productividad, o que algunos socios fundadores ya estén preocupados por el legado que dejarán sin haber abierto nunca esa conversación. 

“La organización ya está mirando hacia el futuro, pero quien la dirige sigue gestionando únicamente el presente”.

El área oculta recoge aquellas preguntas que el propio Managing Partner sí se formula, pero que aún no comparte. ¿Cómo evitaremos que la firma siga dependiendo de unas pocas personas? ¿Cómo construiremos una institución capaz de trascender a sus fundadores? Son inquietudes legítimas que, si permanecen demasiado tiempo en silencio, dificultan la implicación del resto de la organización en la construcción de las soluciones.

Finalmente, el área desconocida representa las preguntas que todavía nadie se ha hecho porque el contexto aún no las exige, son las cuestiones que surgirán cuando el mercado cambie, cuando la inteligencia artificial transforme la profesión, cuando aparezcan nuevos modelos de partnership o cuando los clientes esperen algo completamente distinto de sus asesores jurídicos. En ese momento, el Managing Partner descubrirá que el sombrero de liderazgo que necesitará ejercer será diferente al que le permitió llegar hasta allí.

Por lo tanto, hasta este momento podemos inferir que el verdadero desafío del Managing Partner no consiste únicamente en encontrar respuestas, sino que consiste, sobre todo, en descubrir cuáles son las preguntas que todavía no se está haciendo, porque el futuro de una firma rara vez depende de la calidad de las respuestas que ofrece y sí lo hace, casi siempre, de la calidad de las preguntas que su liderazgo es capaz de formular.

A partir de ese instante, el Managing Partner deja de ser únicamente el responsable de la gestión de la firma para convertirse en el custodio de su evolución y probablemente esa sea la responsabilidad más compleja que puede asumir un líder, porque no o existe un manual que indique cuándo iniciar ese proceso, no hay un indicador financiero que avise de que ha llegado el momento y tampoco suele existir un acontecimiento concreto que obligue a tomar estas decisiones; simplemente, un día la organización descubre que las respuestas que la hicieron crecer durante los últimos treinta años ya no son suficientes para responder a las preguntas de los próximos treinta.

Ese es el verdadero punto de inflexión y, paradójicamente, muchas firmas no lo reconocen hasta que aparecen los primeros síntomas: fundadores que retrasan su salida, socios que no encuentran espacios reales de crecimiento, clientes cuya relación depende exclusivamente de determinadas personas, dificultades para atraer y retener talento o desacuerdos cada vez más frecuentes sobre el rumbo de la organización.

En realidad, ninguno de esos problemas constituye el origen de la crisis, todos son únicamente la manifestación visible de una pregunta mucho más profunda que la firma aún no ha sido capaz de responder: ¿qué queremos llegar a ser?

Ayudar a responder a esa pregunta es, probablemente, el trabajo más importante que puede desempeñar un Managing Partner en la etapa de madurez de una firma, porque las organizaciones no trascienden gracias a sus estatutos, tampoco gracias a sus indicadores financieros, ni siquiera gracias a la calidad técnica de sus abogados: las organizaciones trascienden cuando sus líderes son capaces de construir una visión compartida que sobreviva a las personas que hoy la hacen posible, y esa es, precisamente, la diferencia entre dirigir una firma de abogados y construir una institución.

“El Managing Partner deja de dirigir una firma para empezar a construir una institución”.

Existe una diferencia profunda entre crear una firma de abogados y construir una institución. Aunque ambos conceptos suelen utilizarse como sinónimos, representan dos etapas completamente distintas en la evolución de una organización.

Toda firma nace alrededor de personas. Un fundador, o un pequeño grupo de socios, asume el riesgo inicial, aporta el prestigio profesional, atrae a los primeros clientes y transmite una determinada forma de ejercer la abogacía. Durante muchos años, la organización crece impulsada por su energía, sus relaciones personales y su capacidad para generar confianza en el mercado. En esa primera etapa, es natural que la firma dependa de quienes la crearon, pues la reputación, su liderazgo y, en muchos casos, incluso sus principales clientes, están estrechamente vinculados a ellos.

El problema aparece cuando ese modelo deja de ser una etapa de crecimiento para convertirse en una forma permanente de funcionamiento. Muchas organizaciones alcanzan un elevado nivel de éxito sin llegar a institucionalizarse realmente, y siguen siendo excelentes despachos, pero continúan dependiendo de un reducido número de personas para tomar decisiones, atraer clientes, resolver conflictos o mantener cohesionada la cultura de la organización.

Mientras esas personas permanecen activas, el sistema parece funcionar, pero la verdadera prueba llega cuando la organización debe demostrar que es capaz de seguir creciendo sin ellas. Es precisamente en ese momento cuando comienza el auténtico trabajo del Managing Partner, pues su misión ya no consiste únicamente en administrar una firma exitosa, más bien consiste en liderar la transformación de una organización basada en personas hacia una organización basada en principios, sistemas, liderazgo compartido y propósito común. Seamos claros: las firmas exitosas generan resultados, las instituciones generan continuidad, pero el legado más importante que puede dejar un Managing Partner no es una firma más grande que la que recibió, sino una organización preparada para seguir creciendo cuando él ya no ocupe su despacho.

Los fantasmas que acechan el liderazgo de un socio

A lo largo de este artículo he centrado la reflexión en la figura del Managing Partner, lo he hecho porque, en la práctica, suele ser la persona sobre la que recae la responsabilidad de iniciar este proceso de transformación, sin embargo, sería un error pensar que el futuro de una firma depende exclusivamente de él. Una organización no evoluciona porque lo haga su Managing Partner, lo hace cuando lo hacen también sus socios fundadores, los socios que se incorporaron posteriormente, los futuros socios y el resto de los profesionales que forman parte de ella. Cada uno ocupa un lugar diferente en la historia de la firma, pero todos comparten la responsabilidad de construir su futuro.

El verdadero papel del Managing Partner consiste en tomar conciencia del momento en el que se encuentra la organización, comprender en qué etapa se encuentran también las personas que la integran y reconocer cuál es su propio momento como líder. Solo entonces podrá ejercer el liderazgo que realmente necesita la firma, y ese liderazgo no será siempre el mismo, habrá momentos en los que tendrá que inspirar una visión compartida, otros en los que deberá escuchar más que hablar, en ocasiones tendrá que proteger la cultura de la organización y, en otras, cuestionarla para permitir que evolucione. A veces liderará desde la decisión; otras, desde la facilitación, el acompañamiento o el desarrollo de nuevos líderes.

En definitiva, deberá aprender a ponerse el sombrero de liderazgo que cada situación requiera, porque el liderazgo del Managing Partner no consiste en aplicar un único estilo de dirección, sino en desarrollar la capacidad de elegir conscientemente el estilo más adecuado para cada momento de la evolución de la firma.

Solo así podrá convertirse en el verdadero catalizador de una transformación sostenible, una transformación que no persiga únicamente construir una firma más grande, sino una institución capaz de trascender a quienes hoy la lideran.

Como coach ejecutivo nunca he creído que mi trabajo consista en ofrecer respuestas. Mi trabajo consiste en ayudar a que aparezcan las preguntas que todavía nadie se ha atrevido a formular, por eso, me gustaría dejarte algunas.

Sobre tu firma:

• Si mañana ninguno de los socios fundadores acudiera a la oficina, ¿seguiría la firma siendo percibida por los clientes como la misma organización?
• ¿Las decisiones que estamos tomando hoy están construyendo la firma que queremos dejar o únicamente están resolviendo los problemas del próximo trimestre?
• Si hoy incorporáramos a un abogado con un enorme potencial para convertirse en socio dentro de diez años, ¿tendría claro qué tipo de líder esperamos que llegue a ser?
• ¿Qué conversaciones estratégicas están teniendo hoy nuestros profesionales que todavía no han llegado a la mesa del Comité de Socios o del Managing Partner?
• Si dentro de veinte años alguien describiera el legado de esta firma, ¿hablaría de las personas que la fundaron o de la institución que fueron capaces de construir?

Y ahora, deja de pensar en la firma y empieza a pensar en ti como líder. Estas van para ti personalmente:

• ¿Qué pregunta estoy evitando hacerme porque intuyo que cambiaría la forma en la que lidero la firma?
• ¿Qué parte del éxito actual de la firma depende realmente de nuestros sistemas y cuál sigue dependiendo de determinadas personas?
• Si el Managing Partner dejara hoy su despacho durante seis meses, ¿la firma seguiría avanzando o simplemente resistiría?
• ¿Estamos preparando sucesores o estamos formando líderes capaces de construir una institución mejor que la que nosotros recibimos?
• ¿Estoy liderando el crecimiento de una firma o estoy construyendo una organización capaz de sobrevivir a mi propio liderazgo?

Y, antes de terminar, una última reflexión: aunque este artículo se ha centrado en la figura del Managing Partner, todas estas preguntas trascienden ese cargo, basta con sustituir la palabra firma por área, departamento o equipo, y la expresión Managing Partner por socio responsable, director o jefe de equipo, la reflexión seguirá siendo exactamente la misma, porque el liderazgo no depende del cargo que ocupa una persona, sino de la responsabilidad que asume sobre el futuro de quienes la siguen.

Ese es, probablemente, el verdadero trabajo de cualquier líder: ser consciente del momento en el que se encuentra la organización, comprender el momento que vive cada una de las personas que la integran y reconocer el suyo propio. Solo desde esa conciencia podrá elegir el estilo de liderazgo que cada situación requiera, ponerse el sombrero adecuado en cada etapa y convertirse en el catalizador de una evolución sostenible.

Al fin y al cabo, el liderazgo no consiste en que una organización dependa de nosotros, consiste en conseguir que algún día pueda seguir creciendo sin necesitarnos.

*Fernando Torrontegui es coach ejecutivo y consultor especializado en el sector legal de habla hispana.