El primer paso, antes de abrir un despacho, es, de acuerdo con expertos en administración de negocios, diseñar un plan del negocio o, en este caso, definir la estrategia de la firma.
Según las experiencias prácticas de abogados que han abierto sus propias firmas recientemente, elaborar ese plan implica, forzosamente, comenzar por la elección de un profesional líder, de preferencia con conocimientos en negocios y administración, que encabece el proceso de construcción de un nuevo despacho, bajo el entendido de que es una firma que debe ser administrada como una empresa.
A veces, este experto es el propio fundador de la firma, como es el caso de Nicolás Silva, de Silva & Becerra Abogados (SBA), boutique penalista de Santiago de Chile, quien completó un MBA que le dio herramientas para conducir la planificación del estudio.
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En el caso específico de SBA, se inició el camino con el desarrollo de un Business Model Canvas al que luego se añadió un plan de marketing operativo, que mostrara sus fortalezas, especialidad y la satisfacción de sus clientes, para atraer más. Este plan de marketing 360° se orientó en cuatro pilares:
- Prospecto; es decir, cómo buscar clientes.
- Tasa de cierre o conversión; es decir, cómo convertir a potenciales clientes o personas que consultan por el servicio, en clientes.
- Ticket promedio de venta, que tiene como objetivo aumentar el volumen de clientes para que el promedio de venta haga rentable el negocio.
- Generación de seguidores; es decir, cómo hacer que los clientes los recomienden.
"Es importante comprender que, al principio de todo negocio, no se pueden atender todas las necesidades, por lo que es importante enfocarse en una materia. Y dentro de esa materia ojalá en una subespecialidad para luego ir ampliando su oferta de servicios" refiere.
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Luciana Aguiar, socia fundadora de ALMA Law, boutique fiscal de São Paulo, apunta que la primera parte del plan es asegurarse de que todos los socios tengan la misma visión de lo esencial, porque esto define la estrategia que finalmente impulsa el plan. Por ejemplo, en el caso de esta firma, aunque los fundadores ya se conocían a profundidad, hicieron este ejercicio para llegar al punto en que los planes, la visión, el perfil del cliente, la cuestión de la sucesión y la entrada de nuevos socios fueron sopesados de la mejor manera.
"La asociación es un paso tan importante como casarse, lo que significa que las personas pueden ser muy diferentes, pero deben estar de acuerdo en lo esencial. Una vez decidido esto, queda el primer paso relevante: entender cuáles serán los socios originales de la firma, sus áreas de especialización y su capacidad para generar negocio".
Una vez definido esto, hay que darse un plazo para adaptarse a las sutilezas propias de cada área en específico y los tiempos adecuados, a lo que luego se sumará la definición de los incentivos entre las diferentes áreas, para convertirse en una verdadera sociedad que preste servicios legales y no una comunidad de hecho (NOTA Creo debe ser “ de hecho” de techo no tiene significado en mi opinión a menos que quiera decir con comunidad de techo que no tiene potencial de desarrollo), como lo define José María Diez, socio fundador de Lathrop Mujica Herrera & Diez Abogados, de Santiago de Chile.
El plan estratégico también debe establecer el perfil del profesional con el que se quiere trabajar y todas las consecuencias de esta elección, como beneficios, retribuciones, planes de carrera, etc. Este tema incluye tanto los gastos como los ingresos y, por lo tanto, merece una atención especial, especialmente en una actividad intelectual como la profesión jurídica, donde es muy ineficiente formar, invertir y no retener a los profesionales clave.
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En general los entrevistados coinciden en que no debe perderse de vista el plan de 3 a 5 años, en lo que respecta a la perspectiva de ingresos y gastos, cuántos nuevos clientes se necesitan para mantener el nivel de facturación proyectado, en qué perfil de clientes centraría la nueva firma su búsqueda activa (en otras palabras, su mercado objetivo), cuál sería la tarifa por hora para alcanzar el objetivo de rotación, cuántos abogados necesitaría el equipo para generar estos ingresos y cuál sería el perfil de especialización de estos profesionales, entre muchos otros aspectos.
Es importante mencionar la importancia que tienen las fórmulas que definan los socios fundadores para la distribución de los beneficios de la firma. El definir un plan claro y transparente de compensación económica, les dará confianza y les permitirá concentrarse en todos los retos que tienen frente a ellos para el lanzamiento y desarrollo de su firma.
Estos pasos son los que han seguido estas tres firmas, inauguradas hace menos de tres años, dentro de los países de origen de sus fundadores. Es decir, fueron establecidas en su propio mercado, pero ¿cambia el plan de negocios si se traslada una firma de un país a otro?
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Lourdes Dávalos, fundadora de Dávalos Abogados, es una abogada cubana que ha ejercido en su país y España y quien decidió abrir su despacho en Madrid recientemente. En su experiencia, ser abogada en Cuba y España le permitió identificar una oportunidad de mercado en el contexto de los negocios de Cuba y el interés real de las multinacionales en invertir en el desarrollo de ciertos sectores económicos de la isla.
Esta veteranía, junto con un profundo conocimiento del sector y la región, la ayudó a asesorar a empresas internacionales interesadas en entrar en el mercado cubano, eventualmente se convirtió en el eje central de su práctica y su elemento diferenciador, que es lo que llevó a la creación de su boutique de derecho comercial y transacciones transfronterizas que involucran a Cuba.
"Hoy en día el mercado legal está saturado de ofertas, por lo cual es fundamental destacarse de alguna manera. Recomiendo mantenerse abiertos y alertas, escuchar atentamente las necesidades de los clientes e identificar las tendencias del mercado".
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El quid está en la propuesta de valor
Reconocer el elemento diferenciador propio lleva a los siguientes pasos:
- Saber qué se ofrecerá: Definir el tipo de servicio a ofrecer y cuál será la propuesta de valor, aquello que los hará únicos.
- Para ello, previamente, deberemos realizar un estudio y análisis del entorno, conocer e identificar a la competencia, analizar los servicios que ofrecen, conocer las tendencias del mercado y, especialmente, identificar cuáles son las necesidades no satisfechas de nuestros potenciales clientes.
- Definir objetivos: Saber qué se quiere lograr con el negocio. Estos objetivos deberán ser smart (por sus siglas en inglés): específicos, medibles, alcanzables, realistas y relevantes; asegurando que sean factibles dentro de los recursos y el contexto en el que operará, para crear un marco temporal claro y mantener el enfoque en su cumplimiento.
- Definir público objetivo: Determinar quiénes son, qué necesidades tienen, dónde se encuentran geográficamente, cómo se comportan como consumidores de servicios legales y qué factores influyen en sus decisiones de contratación de un despacho de abogados.
- Planificar el mercadeo: Cómo alcanzar a los potenciales clientes a través de canales, como redes sociales, rankings, prensa y otros medios relevantes. También es definir una imagen coherente que refleje lo que se quiere ofrecer como firma de abogados, la cultura corporativa y el mensaje.
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"Además, es importante posicionarnos como especialistas en nuestro campo mediante la publicación de artículos en prensa especializada, blogs y participación en conferencias relevantes dentro de nuestro sector. Esta estrategia no solo aumenta nuestra visibilidad y credibilidad, sino que también nos posiciona como líderes de pensamiento en áreas específicas del derecho", comenta Lourdes Dávalos.
El elemento diferenciador, irónicamente, también es una característica común entre quienes emprenden con una firma propia: los años de experiencia. Es el caso de Lathrop Mujica y SBA así como de ALMA, en la que todos sus fundadores habían trabajado juntos por años y se convirtieron, como Dávalos, en referencia en sus mercados. Ante el reto de inaugurar su espacio, ALMA vio que su marca personal era un factor crítico a considerar:
"Una vez al año nos preguntábamos cómo queríamos que nos vieran nuestros clientes, cómo queríamos estar posicionados dentro de cinco años (rankings, facturación, diversificación de clientes). Todas estas preguntas nos las hicimos cuando estábamos montando nuestra propia oficina, pero no fueron suficientes", menciona Luciana Aguiar.
Por esto, debieron pasar a analizar “quién” es la firma, cuáles son sus características esenciales y definitorias, cuál es el alcance de su práctica profesional, cómo equilibrar el crecimiento y la calidad del servicio y cuál es el alma de la firma (lo que muchos llaman “ADN de la firma”). La respuesta a estas cuestiones los llevó a definir su elemento diferenciador además de sus relaciones interpersonales con sus grupos de interés, el nombre e, incluso, el branding.
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¿De qué depende independizarse?
José María Diez asegura que la clave es pensar de manera correcta el objetivo del estudio (si será boutique o un bufete especializado multiárea), además de tener claro quiénes estarán tras este proyecto, “entre los cuales deben primar relaciones de confianza y una cartera de clientes que permita prestar servicios y sustentar los costos durante los primeros meses.
La maduración de la idea de independencia está íntimamente ligada a la maduración del propio profesional, que comienza a sentirse técnica y comercialmente independiente en su relación con los clientes a los que atiende, señala Luciana Aguiar.
Este profesional también debe tener claros sus valores en las principales dimensiones, como la retención del talento, la calidad del servicio prestado, la forma de relacionarse con los clientes y la estrategia a largo plazo de la firma.
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En el caso específico de Brasil, la abogada apunta que se necesita tener resiliencia, “porque los abogados se convertirán en empresarios en un país lleno de inestabilidad y al menos entenderán que tendrán que dedicarse a muchos temas además de los técnicos.” Además, es condición sine qua non que el profesional tenga la madurez técnica y comercial para seguir este camino y tenga cierta independencia financiera, “ya que es muy difícil conseguir financiación para este tipo de negocios.”
A lo anterior, Nicolás Silva agrega que es sumamente importante comprender que un estudio jurídico, como todo negocio, debe ser correctamente administrado, por lo que si el abogado no tiene conocimientos o estudios de administración, es importante que subcontrate esos servicios.
"También es crucial tener la vista fija en las habilidades duras, puesto que abrir un despacho propio requiere de expertise sobre la especialidad que se ofrece o de buscar socios abogados que sí las tienen", recomienda Silva.
José María Diez opina que tanto las habilidades duras como las blandas son importantísimas y debe existir una buena alquimia entre ellas. Para él, si un abogado es experto en su tema, pero no sabe atraer o relacionarse con los clientes, es poco probable que tenga éxito. Del mismo modo, un buen vendedor sin sustento, quedará rápidamente en evidencia.
"En este sentido, nosotros buscamos generar relaciones de largo plazo, de tal manera que el acompañamiento y consejo (muy de habilidades blandas), debe ir de la mano con una asesoría legal de excelencia, que es –al fin y al cabo– por lo que consulta el cliente", refiere Diez.
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Trasladar estas habilidades blandas y duras de un país a otro, como hizo Lourdes Dávalos, requiere de un equilibrio base, que permita usar al mismo tiempo las habilidades técnicas, para proporcionar servicios legales de alta calidad, y las blandas, “para construir y mantener relaciones sólidas con los clientes, el equipo y otros profesionales del sector.”
Al final, apunta que lo ideal es aplicar ambos tipos de habilidades para asegurar el éxito y la sostenibilidad del negocio. Las técnicas, porque son el fundamento sobre el cual se construye la reputación y la confianza de los clientes, y las blandas, porque juegan un papel clave en la apertura y el crecimiento del despacho.
"Hoy en día, sin empatía o inteligencia emocional es muy difícil moverse exitosamente en el mundo de los negocios. La calidad como persona del prestador de servicios es lo que hace un vínculo único con el cliente, quien también espera de nosotros cualidades como una comunicación efectiva, capacidad de negociación y liderazgo", comenta Dávalos.
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