Hace unos días revisé un capítulo de una serie ambientada en el día a día de una firma de servicios profesionales. Uno de los protagonistas, socio de la firma, está siendo evaluado para determinar su retribución anual. La conversación era algo así:
- Vamos a rebajar tu retribución en un 40 %.
- ¿Un 40 %? ¿Por qué?
- Tus resultados no han sido buenos.
- ¿Cómo que no han sido buenos? Solo han sido malos los dos últimos trimestres.
- Justo esos son los que cuentan para la evaluación y para determinar la retribución.
- ¿Y los cien trimestres anteriores? ¿Esos no cuentan?
- No.
En menos de un minuto, esta escena resume perfectamente las dimensiones que fundamentan la compensación de socios en las firmas de servicios profesionales, una realidad que también se observa en las firmas de abogados.
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¿Qué vamos a evaluar?
A la hora de evaluar el rendimiento profesional, debemos tener en cuenta las dimensiones de los sistemas de compensación de socios en firmas de abogados. ¿Qué vamos a evaluar?
- ¿Los efectos del rendimiento pasado en el presente o solo el presente?
- ¿El rendimiento del colectivo o el rendimiento individual?
- ¿Los efectos del rendimiento a corto, medio o largo plazo?
Todos los enfoques son válidos, pero deben ser coherentes. Es igualmente legítimo un sistema de compensación que capitaliza el 100% del rendimiento del socio en el presente, aunque suponga una refundación tácita del partnership cada año, como un modelo que recompensa los esfuerzos actuales por sus efectos futuros. El primer sistema se basa en el individuo; el segundo, en el colectivo.
Que el esfuerzo y retribución no viajen acompasados es difícil de comprender en el entorno actual. El segundo sistema está orientado a la institución y al largo plazo. En una era en la que la percepción del tiempo y el espacio ha cambiado para las nuevas generaciones, este modelo parece contradecir el ritmo inmediato que muchos esperan. Si en una valoración por flujos de caja descontados traemos al presente la utilidad futura ajustada por riesgo y coste de oportunidad, en un sistema de compensación tipo lockstep ocurre lo contrario: los esfuerzos actuales se trasladan al futuro, donde determinarán la retribución.
En estos sistemas, los riesgos y el coste de oportunidad también se tienen en cuenta y se reducen mediante la gobernanza de la firma. Si mi promesa de recompensa es futura, necesito una organización sostenible en el tiempo, orientada a la institución, con estabilidad para garantizar el cumplimiento de la promesa, con una cultura y valores bien definidos. Además, debe generar suficiente rentabilidad para que la espera no erosione la motivación.
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Revisión de los sistemas de compensación
Los sistemas de compensación operan en entornos dinámicos y necesitan ser revisados periódicamente. Sin embargo, estas revisiones solo serán aceptadas por los socios si están alineadas con la estrategia de la firma. La estrategia interna y la externa deben estar conectadas. Si para competir mejor en el mercado (estrategia externa) se requieren ajustes, los socios aceptarán cambios en la estrategia interna. Pero si los ajustes no están relacionados con esta coordinación, los socios podrán percibirlos con recelo, generando tensiones innecesarias.
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Tres preguntas clave para actualizar el sistema de compensación
Cuando detectamos tensiones en el sistema, podemos considerar estas preguntas como guía para iniciar su modificación:
- ¿La modificación ayudará a coordinar mejor la estrategia externa con la interna?
- ¿Es coherente con el resto de los sistemas de la firma? ¿Estamos rompiendo alguna promesa?
- ¿Mejorará la cohesión entre la mayoría de los socios? ¿Motivará a los asociados a querer ser socios? ¿Aumentará el compromiso con la generación de valor, la calidad y el servicio al cliente en los próximos años?
Las respuestas a estas preguntas proporcionarán una guía sólida para ajustar el sistema de compensación, asegurando que sea funcional, equitativo y alineado con los objetivos estratégicos de la firma.
*Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón es socio en black.swan.
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