10/11/2025
Con ocasión de su décimo aniversario, LexLatin ha organizado para todo el mes de noviembre cuatro masterclasses sobre los temas que están redefiniendo la práctica legal. La primera de ellas tuvo lugar el pasado martes 4 de noviembre pasado y convocó a uno de los consultores más experimentados de la industria a nivel global. Mike Short, coprincipal fundador de LawVision, quien además ha asesorado en más de tres décadas a más de 700 firmas alrededor del mundo en temas estratégicos, de gestión, compensación y fusiones.
El desafío que abordó en esta sesión, moderada por Fernando Peláez Pier, CEO de LexLatin, no podría ser más complejo ni más urgente: cómo reestructurar los sistemas de compensación de socios cuando la inteligencia artificial está transformando radicalmente la forma en que se genera valor en los despachos.
"No soy un experto increíble en IA ni un predictor asombroso del futuro. Soy muy bueno escuchando, conectando puntos y siendo curioso sobre las cosas", dijo Short.
Y es precisamente esa combinación, la de una curiosidad que se complementa con más de tres décadas asesorando a más de 700 firmas, la que le permite ver lo que otros están demasiado cerca para percibir: los patrones de cambio que se están formando mientras la mayoría de firmas en nuestra región sigue operando bajo el modelo tradicional.
La tormenta perfecta: generaciones y tecnología
Incluso sin la IA, explicó Short, existe una enorme presión sobre los sistemas de compensación porque múltiples generaciones están ingresando a las firmas simultáneamente. Como suele decir Peláez-Pier, en estos momentos ya son cuatro generaciones las que se agrupan en un mismo techo en cada firma de abogados. Las actitudes tradicionales del tipo "solo confía en nosotros, así se hizo siempre" ya no funcionan con las generaciones más jóvenes. Pero ahora la IA añade una capa adicional de complejidad.
"Nunca ha sido más importante crear modelos previsibles para dentro de 3, 4, 5 años," señaló Short, "no solo para contabilizar las inversiones en IA y lo que va a pasar con el modelo de negocio, sino también con las jubilaciones y todas las presiones normales". Y añadió una advertencia sobre la importancia de la flexibilización: "Nada aquí es de talla única. No se trata de sacar soluciones de un estante".
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Un desafío de tres décadas que finalmente tiene dientes
Cuando Short comenzó a consultar en 1988 en Price Waterhouse, una de las primeras monografías que leyó se titulaba "La muerte de la hora facturable". Era 1988. "Este no es un tema nuevo. Esta no es una conversación nueva. La hemos estado teniendo durante tanto tiempo, pero ahora tiene raíces. Ahora tiene dientes".
La realidad es que la industria legal se construyó sobre el modelo de la hora facturable durante siglos, y está profundamente arraigado en la estructura de las sociedades. La mayoría de los sistemas de compensación están impulsados por ingresos, ni siquiera por rentabilidad. "La gente en otras industrias se ríe de la industria legal", admitió Short.
Hasta la gran recesión de 2008-2009, la tasa de crecimiento de ingresos y ganancias se reflejaban entre sí, por lo que construir sistemas basados en ingresos parecía razonablemente seguro. Pero esa relación se rompió. Los clientes se volvieron más informados, se involucraron más en todos los procesos, ejercieron su peso sin cohibirse. Y así los sistemas tradicionales de compensación quedaron atrasados.
Los datos de la rentabilidad: un tesoro o pura dinamita
Short fue enfático sobre un punto delicado: los datos de rentabilidad pueden ser la información más valiosa que tenga una firma, o pueden destruir su cultura. Todo depende de cómo se usen.
La señal de alarma, explicó, es cuando los socios se obsesionan con discutir cómo se asignan los gastos generales entre las diferentes áreas. "Eso es un fuerte indicador de que no confían en que los datos se usen como herramienta de mejora, sino que temen que se usen contra ellos para castigarlos en la compensación".
La alternativa que propone Short es la siguiente: en lugar de intentar que todos los socios alcancen el mismo nivel de rentabilidad (lo cual genera resistencia y conflicto), cada socio parte de su propia línea de base actual. Luego se les recompensa por mejorar desde su propio punto de partida.
"Imaginen que todos los socios están educados en rentabilidad y trabajando para mejorar su rentabilidad relativa en un 2-3%", planteó. "Los números absolutos serán diferentes de socio a socio, pero el resultado agregado para la firma es mucho dinero recién encontrado".
El cambio generacional que protege (temporalmente) el modelo actual
Una de las observaciones más perspicaces de Short tiene que ver con quiénes son los compradores económicos de servicios legales: todavía son en gran medida baby boomers o Gen Xers. "Estas son personas que están muy cómodas con el modelo de la hora facturable, con el viejo modelo de ingresos, con el 'hagámoslo como siempre lo hemos hecho'".
Pero en la mayoría de los conjuntos de datos alrededor del mundo, hay un cambio constante y gradual hacia las generaciones más jóvenes. "Una vez que ese cambio de mayoría va hacia los millennials y Generación Z, creo que habrá un cambio mucho más cómodo alejándose del modelo de la hora facturable".
Ahora mismo, las firmas están protegidas por clientes que todavía prefieren el modelo tradicional. "Eso nos compra un poco de tiempo, pero va a desaparecer rápidamente una vez que la transición realmente comience a acelerarse".
Las tres fases de la transformación
Short propone tres fases evolutivas para navegar este cambio:
Fase 1: Mejorar sistemas existentes (donde estamos ahora). Las firmas están experimentando con sandboxes, aprendiendo a aplicar IA cuidadosamente, estableciendo reglas sobre su uso. Aquí es donde entran herramientas para análisis de sesgos, pruebas de asignación interna, informes de rentabilidad acelerados, gestión sofisticada de cuentas por cobrar y control de calidad sobre facturas grandes.
Fase 2: Evolución de servicios al cliente. Esta fase, probablemente a años de distancia y empacada en un período evolutivo de dos a tres años, es donde la IA realmente empieza a impactar la práctica. Short estima que aproximadamente dos tercios de los asuntos, incluso los más complejos, tendrán segmentos con honorarios fijos. "Seguirá esa parte donde tienes ese socio experto que tiene que mirar todo esto y aplicarlo a la situación específica", pero el trabajo de base, el trabajo cuantificable puede estructurarse a través de un precio fijo.
Fase 3: Alineación de compensación. La evolución del sistema de compensación debe ir un paso detrás del modelo de negocio. "Tenemos que ver hacia dónde va el modelo de práctica, qué se necesita para servir a nuestros clientes, cuáles son los nuevos roles, para que podamos determinar el valor atribuible a cada uno de esos roles".
Los nuevos roles que rompen el molde tradicional
Si el modelo cambia hacia honorarios fijos y trabajo impulsado por IA, ¿qué roles necesitarán las firmas?
-Expertos en precios que realmente entiendan cómo estructurar estos nuevos modelos.
-Gerentes de proyecto cuyo mundo está a punto de escalar dramáticamente.
-Socios vendedores: "Tenemos algunos socios que bajo el viejo modelo facturan 1,800 horas al año, pero son grandes desarrolladores de negocio. Ahora necesitamos recompensarlos para que no facturen más de 500 horas al año y salgan y desarrollen negocio. Son vendedores ahora".
-Agregadores de conocimiento responsables de convertir el conocimiento de décadas en sistemas de IA únicos y hechos a medida para la firma.
-Desarrolladores de herramientas en laboratorios de innovación internos.
-Y alguien enfocado en el modelo de recursos humanos: "¿De dónde vendrán los futuros dueños? ¿Cómo vamos a desarrollar talento si necesitamos menos asociados?".
El problema es que estos roles no encajan en el modelo actual. "Ahora mismo, en la mayoría de las firmas, todos los socios están en la línea de producción, y tienen estadísticas matemáticas que necesitan demostrar cada año. Lo que puede venir es un modelo completamente diferente con personas jugando a sus fortalezas".
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El tiempo de inversión será el nuevo diferenciador
Short citó a David Maister, consultor de la Escuela de Negocios de Harvard: "Lo que haces con tu tiempo facturable determina tu compensación este año. Lo que haces con tu tiempo de inversión determina tu compensación en años futuros".
En el modelo tradicional, el tiempo de inversión simplemente se vaporiza, se llama "no facturable" y no se hace mucho con él. Pero cuando el tiempo facturable empiece a descender y sea reemplazado por módulos de honorarios fijos, la ecuación cambia radicalmente.
"Lo que haces con tu tiempo facturable determina tu compensación este año, junto con los sistemas que has construido. Lo que haces con tu tiempo de inversión determinará tu compensación en años futuros, junto con esas inversiones continuas y cómo continúas diferenciando tu firma".
La cita de Will Rogers y el peligro de la complacencia
Short compartió una anécdota personal. Años atrás, en una habitación de hotel, encontró una tarjeta con una cita del humorista estadounidense Will Rogers: "Incluso si estás en el camino correcto, te atropellarán si solo te quedas ahí sentado".
"Puede sentirse bien. Pueden sentirse cómodos ahora mismo, pero mientras más pronto comiencen a sentar las bases para el cambio y por qué estas cosas tienen que suceder, mejor. Así no será tan difícil superar los cambios más adelante".
Su advertencia es clara: no está diciendo que algo sísmico vaya a suceder en tres, cuatro o cinco años. "Las presiones van a aumentar absolutamente. Los desarrolladores líderes ya están lanzando sus soluciones. Muchos de ustedes están esperando que las grandes empresas resuelvan todo esto por ustedes, y en gran medida lo harán, pero en algún momento tendrán que hacer las inversiones más significativas".
El dilema multijurisdiccional
Para firmas con oficinas en múltiples países, Short planteó un escenario disruptivo: hoy, un socio en una jurisdicción con tarifas bajas (digamos, un país latinoamericano) podría estar ganando mucho menos que un socio en Nueva York o Londres simplemente por geografía, aunque ambos generen cifras similares de facturación.
Pero en el nuevo modelo, ese socio "subvaluado" podría resultar ser el más valioso de toda la firma si, por ejemplo, es un desarrollador de negocios excepcional o un experto en agregación de conocimiento. La rentabilidad ya no se mediría solo por las tarifas que se pueden cobrar en su mercado local, sino por su contribución específica al modelo global de la firma.
Más aún: las firmas podrían empezar a asignar trabajo estratégicamente hacia las oficinas donde los costos operativos son menores, maximizando la rentabilidad global en lugar de mantener el trabajo atado a la jurisdicción del cliente por tradición.
Solo un tercio de las firmas está actuando
En la sesión de preguntas moderada por Fernando Peláez Pier, quien se encontraba en Toronto asistiendo a la conferencia de la International Bar Association (IBA), surgió la pregunta crítica: ¿cuántas firmas están realmente abordando esta transformación de manera seria?
Para Short no es más de un tercio.
El problema, explicó, es estructural: las firmas de abogados operan en ciclos anuales muy estrictos. Al final del año fiscal, los socios distribuyen todas las ganancias entre ellos. Al año siguiente, vuelven a empezar de cero. Este modelo hace muy difícil apartar capital para inversiones estratégicas de largo plazo como la transformación digital.
Pero incluso para los dos tercios de firmas que aún no están invirtiendo fuerte en esta transformación, Short tiene un mensaje urgente: "Comiencen al menos a preparar a sus socios para lo que viene. Explíquenles por qué va a cambiar el modelo. No se trata de 'si' va a pasar, sino de 'cuándo'".
La pregunta incómoda: ¿la hora facturable desaparece o se camufla?
Incluso si las firmas adoptan honorarios basados en proyectos, la estructura todavía depende de cuántas horas humanas se pagan en salarios. ¿No sigue siendo el tiempo la métrica subyacente, solo que escondida?
Short cree que la pregunta es muy incisiva. "Ciertamente vamos a hacer una transición a una nueva era con raíces profundas en la vieja era, pero es momento de empezar a pensar seriamente en soltarla. No vamos a hacerlo a menos que nos veamos obligados a hacerlo, y vamos a vernos obligados a hacerlo".
Su estrategia es pragmática: mantener las tarifas lo más altas posible bajo el modelo actual antes de que los segmentos se congelen en honorarios fijos. "No soy fanático de que de repente nuestros ingresos se desplomen. Eso sería caos, anarquía. Tenemos que fijar el flujo de ingresos primero".
El modelo hacia el que nos dirigimos, explicó, es uno donde los clientes sabrán de antemano cuánto costará un servicio legal específico (como ya sucede en muchas otras industrias) y lo aceptarán sin sorpresas. Pero para que las firmas puedan ofrecer esos precios fijos de manera rentable, primero necesitan tener sus tarifas base lo suficientemente altas.
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Lo que nunca cambiará
Ante la pregunta de Alex Pérez sobre si las firmas tendrán menos personal y si debería priorizarse el trabajo en persona para clientes, Short fue categórico: "Lo que nunca va a cambiar es que esto sigue siendo un negocio de relaciones humanas".
Una gran parte del motor operativo va a cambiar, admitió. Pero cuando se trata de un cliente con un problema y un abogado con una solución, "esa conexión interpersonal es tan vital que no puede desaparecer. No puedo prever que eso desaparezca nunca, y sinceramente, espero que nunca desaparezca".
El desafío cultural
Short cerró con una cita del CEO de Microsoft: "La IA será una parte integral de la resolución de los problemas más grandes del mundo, pero debe desarrollarse de una manera que refleje valores humanos".
"Nuestros activos clave son las personas. Siempre serán las personas, y estamos sirviendo a las personas. Tenemos que aplicar las herramientas de una manera y actualizar los sistemas de una manera que todavía mantenga esa pieza cultural".
Para Short, la cultura de cada firma es lo que mantiene unidos a profesionales que podrían ganar lo mismo o más en otro lugar. Es ese "pegamento especial" el que hace que la gente elija quedarse.
Su consejo: no dejen que la presión de la transformación destruya esa cultura. "Espero que puedan adaptar su cultura a estos nuevos modelos sin que se transforme radicalmente en el momento de mayor presión," señaló. Los valores centrales deben mantenerse visibles en cada presentación, en cada mensaje sobre el futuro de la firma.
Esta masterclass, primera de cuatro eventos organizados por LexLatin con ocasión de su décimo aniversario, establece el tono para las conversaciones que la industria legal necesita tener urgentemente. Como dijo Short: el punto no es predecir el futuro con certeza, sino lograr que los líderes de las firmas piensen en ello ahora mismo, porque "tenemos que estar planeando hacia el futuro".
La pregunta ya no es si la compensación de socios cambiará radicalmente en la era de la IA. La pregunta es si tu firma estará entre el tercio que se prepara, o entre los dos tercios que serán arrastrados por la corriente del cambio.
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