El panorama actual en América Latina, África, Europa o EE. UU. está formado por cientos de bufetes de abogados de primera generación, algunos aún pequeños y otros que han crecido hasta contar con más de 100 abogados. Hoy muchas de las firmas de abogados siguen siendo de primera generación y han sido dirigidas por sus fundadores durante los 20, 30 o 40 años de existencia que llevan. La jubilación del fundador o fundadores desafía la continuidad de cualquier organización y, en particular, de los despachos de abogados.
Soy testigo del silencio cortés que a menudo hay en relación con el futuro de las firmas y sobre su transición, tanto por parte de los fundadores como de las segundas generaciones.
A medida que pasa el tiempo, sin importar cuán importante haya sido el grupo fundador, hay que planificar la transición e implementarla de manera efectiva.
De hecho, considerando su complejidad, las transiciones de fundadores no deben retrasarse. Es recomendable considerar el plazo máximo de cinco años para llevarlas a cabo, incluida la transición de clientes, los aspectos administrativos, funciones de liderazgo y similares.
En términos generales, el proceso sería más fructífero si los fundadores o los líderes entre los fundadores acuerdan la necesidad de un plan de sucesión, además de mostrar su disposición a comenzar a hablar de los posibles temas y problemas que se pueden presentar a corto y largo plazo.
La planificación de la sucesión para una firma pequeña o mediana implica cuestiones clave como:
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Asegurarse de que las edades de los abogados de la firma estén equilibradas en más de una generación. No es raro que las firmas comiencen a pensar en la planificación de la sucesión y se den cuenta de que todos los abogados tienen más de 60 años.
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Tomar decisiones de contratación basadas en la eventual necesidad de los líderes y desarrolladores de negocio.
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Educar a todos los abogados en los modelos de negocio de una despacho: es decir, cómo funciona el modelo financiero y qué es necesario para atraer clientes y lograr el éxito financiero de la firma.
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Buscar oportunidades para involucrar a todos los abogados en algún aspecto de la gestión, con el fin de evaluar si tienen las habilidades para ser futuros líderes de la firma.
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Asegurarse que la evaluación de los abogados de la firma incluya su contribución a la cultura y valores compartidos, con el fin de reforzar la importancia de esas cualidades en los futuros líderes de la firma.
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Desarrollar un plan de transición de clientes. Este debe involucrar a la próxima generación de abogados que participe con los clientes más importantes de la firma, mientras se protege a los abogados de mayor antigüedad en temas de compensación y estatus.
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Estoy consciente de cómo en un bufete de abogados de primera generación no hay un ejemplo al que se pueda recurrir. A menudo vemos cómo los socios fundadores suelen permanecer en roles de liderazgo o en roles de socios de cuota más tiempo de lo habitual, incluso más tiempo que los sénior que luego les suceden.
Todo esto lleva su tiempo. Sin embargo, cualquier firma con abogados sénior, en sus 50 años, debería abordar el tema de la sucesión. Un factor importante a considerar en cualquier plan de salida es cómo maximizar el valor del negocio profesional que se ha creado. Simplemente, terminar una práctica y cerrar las puertas puede satisfacer la necesidad de salida de los socios fundadores sin ataduras, pero no maximizará el valor monetario.
¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrentan las firmas de abogados?
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Estructura interna y gobernanza
La estructura de la entidad no debe obstaculizar la creación de enfoques innovadores para la sucesión de una generación a la siguiente. Independientemente de la forma jurídica que se haya establecido entre los socios, hay muchas formas de estructurar un plan de sucesión.
Una sociedad de dos niveles, es decir, de socio asalariado y de cuota, suele ser el modelo habitual para involucrar a un abogado en asuntos administrativos, también para saber si tiene potencial para ser un futuro líder de la firma. Representa un buen paso de transición entre asociado y socio de cuota o capital.
Cuando se trata de estructurar el plan de salida, los puestos de Of Counsel o los acuerdos de consultoría son vehículos excelentes para proporcionar al socio que se jubila un papel reducido y una compensación adecuada, en función de una variedad de factores que pueden incluir el valor del negocio que se está transfiriendo. Los abogados que estructuran un acuerdo de este tipo tienen una gran flexibilidad.
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Problema de control
Hay otros retos asociados con la planificación de la sucesión. Uno es el control. El fundador o fundadores suelen haber tenido el control durante varias décadas y, a una edad avanzada, es intrínsecamente incapaz de ceder el control.
La estructura de sociedad de dos niveles suele ser una buena solución para el fundador que no está dispuesto a ceder el control de su firma. Proporcionar diferentes intereses de propiedad y votación ponderada suele ser una forma para mantener la relevancia de los socios fundadores y que la transición sea menos dolorosa.
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La compensación puede ser un obstáculo
La compensación es un tema estrechamente relacionado con el control. Un plan de sucesión adecuado requiere que el abogado sénior haga la transición de los clientes con abogados más jóvenes de tres a cinco años, antes de una jubilación anticipada. Esto plantea cuestiones sobre la compensación de los socios.
La mayoría de los sistemas de compensación de firmas pequeñas estarán estructurados de tal manera que reduzcan la compensación del abogado sénior que comparte sus clientes con otros. Como podemos imaginar, en ese escenario el abogado sénior no tiene incentivos para compartir sus clientes o revelar sus planes de jubilación.
Si bien la compensación es un obstáculo importante, hay una serie de técnicas que utilizan firmas innovadoras para proteger la compensación de los socios fundadores durante dicha transición.
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Requisitos de liderazgo y responsabilidades de gestión
Rara vez vemos una firma exitosa sin un liderazgo fuerte, lo que hace que el liderazgo sea un tema crítico en la planificación de la sucesión.
Algunos creen que los líderes nacen, no se hacen. Otros adoptan el concepto de capacitación en habilidades de liderazgo para asociados. La clave es tener en cuenta que la sucesión exitosa implica identificar o desarrollar uno o más líderes capaces de tomar las riendas.
Es de gran importancia la formación de la segunda generación de líderes en las firmas.
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Clientes en transición
Los clientes no son mercancías que puedan transferirse fácilmente de un abogado a otro. La relación abogado/cliente es, en muchos casos, personal.
Todo esto enfatiza la importancia de una transición ordenada de clientes. Por ejemplo, es menos probable que un cliente ejerza su derecho a cambiar de abogado si el abogado principal le presenta al cliente a su futuro sucesor años antes de la partida del abogado principal de la firma.
En una situación ideal, tanto el abogado principal como el abogado sucesor participan en los asuntos legales del cliente durante dos o tres años, dándole al cliente la oportunidad de desarrollar una relación y confianza en el nuevo abogado.
Sin embargo, incluso en las mejores circunstancias, la transición de clientes es un desafío. La mayoría de los clientes razonablemente sofisticados conocen a más de un abogado de distintas firmas y, si bien pueden haber sido leales a lo largo de los años, la jubilación de su abogado de confianza brinda la oportunidad de cambiar a algún otro despacho. Muchas firmas se sorprendieron al descubrir que, incluso con sus mejores esfuerzos, la retención de los clientes de un socio que se jubila ha sido un desafío.
Conclusión
La planificación de la sucesión se basa en la suposición de que es deseable que el bufete de abogados crezca o evolucione de una generación de abogados a la siguiente. En muchos sentidos, la planificación de la sucesión ayuda a institucionalizar y modernizar la firma. El proceso de planificación de la sucesión comienza con las decisiones de contratación y continúa con las actividades diseñadas para capacitar a los futuros líderes.
Las decisiones se toman con base en lo mejor para la firma y no con base en lo mejor para un abogado en particular, a fin de permitir una salida digna a los socios fundadores y recompensarlos por el valor que aportaron. Es un ejercicio de generosidad y, sin duda, transformador.
“Dejar un legado duradero es más que lograr grandes cosas. Es crear una reputación de integridad, ser un poderoso ejemplo para los líderes que vengan”, cita anónima.
*Mari Cruz Taboada es socia en Lexington Consultants. Puedes escribirle al e-mail [email protected]
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