22/09/2025
“El panorama actual genera desconfianza, pero también nos permite reflexionar sobre errores y redefinir el rumbo colectivo.” — José Antonio Fernández Carbajal, Reforma, 7 de septiembre de 2025
El sector legal no es ajeno a la incertidumbre. Sin embargo, podríamos decir que, para los abogados, es mucho más difícil lidiar con ella que para otros empresarios, pues su formación está anclada en la certeza. Sin embargo, hoy la incertidumbre es, sin lugar a dudas, la nueva normalidad, y la única forma de enfrentarla es con una planeación flexible y constante.
Las estrategias de tres a cinco años no funcionan en un entorno altamente cambiante, donde las reglas y condiciones cambian con una frecuencia nunca antes vista. Por ende, lo que se requiere es una revisión semestral de planes, análisis permanente de tendencias, diálogo con clientes y ajustes rápidos, dentro de un marco de una estrategia general, aprobada por la asamblea de socios. En pocas palabras: aprender a planear en el corto plazo para sobrevivir en el largo.
- El fin del “socialismo” interno o capitalismo centralmente planificado.
Muchas firmas siguen atrapadas en un modelo de “socialismo corporativo”: mismas tarifas, mismos objetivos, mismo esquema de compensación para todos, según los años de experiencia o las cifras previamente establecidas. Las únicas diferencias tal vez sean haber cursado estudios de posgrado. Ese esquema no funciona más, ni en las grandes firmas de servicios integrales (full service firms), ni en las firmas boutiques.
Cada práctica enfrenta dinámicas distintas, con retos y oportunidades propios. Establecer metas homogéneas significa dejar dinero sobre la mesa para el caso de algunas áreas y no forzar a otras a esfuerzos imposibles. La solución está en la flexibilización: diseñar indicadores, metas y compensaciones por abogado, equipo, práctica, oficina e incluso sector.
Nota de interés: Gerencia legal sin fronteras
- Enfoque en el margen, no solo los ingresos.
Entre los indicadores, hay uno que en nuestra experiencia debe reinar: el margen.
Más allá del ingreso bruto, lo que realmente mide la salud de una firma es su capacidad de generar rentabilidad después de costos.
La productividad por abogado, la utilización y la realización de horas deben analizarse siempre en función del margen.
Por ende, la medición del ingreso por abogado debe estar ligado al costo, dejando de lado las prácticas heredadas que favorecen las horas facturadas, en ocasiones llegando a ignorar descuentos posteriores. También la medición debe enfocarse en la rentabilidad, así como en la eficiencia en el trabajo realizado y la percepción de valor del cliente a lo largo del asunto.
La revisión de estas métricas debe hacerse de manera mensual por la junta de socios, con transparencia y presupuestos construidos en conjunto por el liderazgo de la firma, las cabezas administrativas y los líderes de los diferentes grupos de práctica y oficina.
- Gestión y liderazgo: las grandes omisiones.
Cada vez más firmas invierten en marketing y tecnología, lo que sin duda es positivo, pero suelen invertir menos en gestión y liderazgo.
Se menosprecia el tiempo que los socios destinan a tareas de gestión y se omite desarrollar las habilidades gerenciales y de liderazgo en los asociados. Al mismo tiempo, se limita la relevancia competitiva del equipo administrativo.
La sofisticación del negocio jurídico exige algo distinto: formar líderes, incorporar perfiles C-level con autoridad real, y profesionalizar la gestión al mismo nivel que la práctica legal. La inversión en tecnología no basta para ser competitivos si no hay liderazgo que defina y gestione la visión, acompañado de equipos preparados para ejecutarla.
- La compensación como lenguaje.
En este contexto, la compensación es más que un número: es un mensaje.
Hay un principio de la gestión de talento que lo resume bien: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto.”
Si la firma solo recompensa horas facturables, eso será lo único que importe. Si en cambio se premia el desarrollo de clientes, la rentabilidad y la colaboración, el desarrollo de abogados más jóvenes, la innovación, el trabajo en equipo y el trabajo pro bono, ese será el comportamiento que emerja. La compensación, en otras palabras, es el espejo cultural de la firma
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- Una oportunidad en la crisis
Hoy, la incertidumbre genera desconfianza pero también abre un espacio de reflexión. Las firmas tienen la oportunidad de revisar sus métricas, romper con inercias, profesionalizar su gestión y enviar mensajes claros a través de sus sistemas de compensación.
La adaptación y transformación significa gestionar un plan para afrontar la resistencia al cambio.
Los cambios en el mercado legal son cada vez más rápidos y constantes. Y afrontar esos cambios requieren una dirección clara como firma y liderazgo.
Los cambios no son profundos si no afectan individualmente a los miembros de la organización. Si él nombre del juego es cambio, la única opción es construir una cultura en la que el cambio pase a ser una constante que requiere de la capacidad individual de los líderes para ser flexibles, identificar tendencias y aceptar que las viejas fórmulas fueron la base para los éxitos pasados, ya no son adecuadas en un contexto nuevo.
Quienes lo hagan no solo sobrevivirán: estarán mejor posicionados para liderar el mercado en los próximos años. Parafraseando a Heráclito de Éfeso, "La única constante es el cambio."
*Dolores Ruiz Bracamontes y Leopoldo Hernández Romano son socios de KermaPartners y AIM Legal Headhunters
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