La reciente inversión de US$ 500.000 de Carey en la legaltech Magnar ha generado un ruido inusual en los oficinas de los despachos de abogados de la región. No solo por ser la primera operación de capital de riesgo explícita del estudio más grande de Chile, sino porque inaugura en América Latina una dinámica compleja que los mercados anglosajones llevan años gestionando: la tensión entre la firma como inversionista estratégico y la firma como competidor en el mercado de servicios. Para los managing partners de las firmas de abogados en América Latina, pero especialmente los despachos chilenos, esta operación plantea una pregunta incómoda: ¿estarían dispuestos a contratar un software de IA en cuyo "cap table" (tabla de capitalización) se sienta uno de sus rivales regionales?
Este interrogante no es menor. En la estrategia de corporate venture capital aplicada al sector legal, la inyección de capital por parte de un despacho líder funciona como una validación de mercado inestimable para la startup. Sin embargo, puede convertirse en un arma de doble filo, actuando inadvertidamente como una "píldora venenosa" para la expansión comercial. La preocupación inmediata de cualquier otro despacho, digamos, una firma Tier 1 en México, al evaluar Magnar será la confidencialidad: "¿Si uso esta herramienta, Carey tendrá acceso a mis datos, a mis estrategias o a mi lista de clientes?".
Aquí es donde el debate debe abandonar la especulación de pasillo y entrar en el terreno de la arquitectura de software. El miedo a que un inversionista acceda a los datos operativos de otros clientes de la plataforma suele basarse en un malentendido fundamental sobre cómo funcionan las aplicaciones modernas en la nube (SaaS). La mayoría de las plataformas empresariales actuales, incluyendo las de IA legal robusta, operan bajo una arquitectura "multi-tenant" (multi-inquilino) con aislamiento lógico de datos. Para explicarlo en términos no técnicos: imaginemos un edificio de apartamentos de alta seguridad. Todos los inquilinos comparten la misma estructura, las mismas tuberías y el mismo sistema eléctrico (el código y los modelos de IA), pero cada apartamento tiene una llave criptográfica única. El dueño del edificio (el proveedor de software) o sus inversionistas (los dueños de los apartamentos) no tienen una "llave maestra" que les permita abrir la puerta de los otros apartamentos y leer los documentos de los demás.
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En un entorno SaaS bien diseñado, los datos de cada cliente están segregados lógicamente y, a menudo, encriptados tanto en tránsito como en reposo con llaves que solo el cliente controla. Técnicamente, es extremadamente improbable, por no decir imposible sin una violación flagrante y detectable de los protocolos de seguridad, que un inversionista como Carey pueda "espiar" los prompts o los documentos que otro despacho cargue en Magnar. Además, los estándares de auditoría SOC 2 y las certificaciones ISO 27001, que cualquier legaltech seria debe tener, están diseñados precisamente para verificar que estos controles de aislamiento existan y funcionen.
Sin embargo, en el negocio de la confianza, la percepción es realidad.
Aunque la barrera técnica sea sólida, la barrera psicológica persiste. El derecho es una profesión conservadora por diseño, y la sola apariencia de conflicto puede ser suficiente para detener una decisión de compra. El miedo no es a la vulnerabilidad técnica real, sino a la dependencia estratégica de una herramienta financiada por quien compite por los mismos clientes en operaciones de M&A transfronterizas o arbitrajes internacionales.
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Para Magnar, y para cualquier empresa legaltech emergente latinoamericana que acepte capital de despachos, el desafío no es solo tecnológico, sino de gobernanza corporativa. La solución para mitigar este recelo en el mercado regional pasa por establecer "murallas chinas" estructurales, no solo éticas. Esto implica limitar los derechos de información del inversionista estrictamente a métricas financieras agregadas, excluyéndolo de cualquier acceso a datos de uso, listas de clientes o roadmaps de producto que puedan revelar tendencias de mercado de la competencia.
Para los managing partners de la región, el caso Carey–Magnar deja una lección estratégica: la madurez digital implica también madurez para evaluar riesgos. Descartar una herramienta de IA superior solo porque un competidor invirtió en ella, basándose en temores infundados sobre la arquitectura de datos, es un error de cálculo. Si la herramienta ofrece una ventaja competitiva en eficiencia o precisión, la decisión racional es auditar su seguridad, exigir garantías contractuales de aislamiento de datos y aprovechar la tecnología.
El futuro del ecosistema legaltech en Latinoamérica dependerá de nuestra capacidad para superar estas desconfianzas tribales. Si entendemos que el software es infraestructura y que la seguridad se define por código y no por quién firma los cheques de inversión, podremos construir un ecosistema donde las firmas locales no solo compren tecnología, sino que ayuden a financiarla y desarrollarla, sin que eso signifique una guerra de guerrillas por la información. La verdadera competencia en 2026 no será por quién es dueño del software, sino por quién lo usa mejor para entregar valor al cliente.
*Daniel Acevedo Sánchez es consultor experto en transformación digital y estrategia – Tax, Finance & Legal. Linkedin
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