Amílcar Peredo: el abogado que gestiona Basham, una institución centenaria

Hay un momento en la carrera de cualquier abogado en el que el conocimiento acumulado deja de ser simplemente una herramienta y se convierte en criterio. Para Amílcar Peredo, ese momento llegó hace mucho. Con casi treinta años representando a clientes nacionales e internacionales ante los diferentes órganos reguladores en materia de competencia, es reconocido como uno de los abogados líderes en materia de competencia económica en México, una práctica que lo ha llevado a involucrarse en algunos de los asuntos más complejos y de mayor impacto del ámbito regulatorio mexicano, en sectores tan distintos como tecnología, energía, transporte aéreo, farmacéutico y medios de comunicación. Chambers Latin America 2026 lo describe así: "brinda mucha confianza y tranquilidad al cliente." En un área donde la incertidumbre es el paisaje habitual, eso no es un detalle menor.

Ahora, además de su práctica, Peredo acaba de asumir como managing partner de Basham, una de las firmas más antiguas e institucionales de México, con más de cien años de historia y clientes que llevan décadas en su cartera. La conversación que sigue arranca en ese doble rol, el del abogado de alto perfil que de pronto tiene que gestionar una institución, y se abre hacia los temas que hoy definen el futuro de la profesión: inteligencia artificial, retención de talento, el dilema del balance entre trabajo y vida, la reforma judicial mexicana, y el debate global sobre el poder de mercado de las grandes tecnológicas. Un diálogo con alguien que ha visto cambiar la profesión desde adentro durante tres décadas y que ahora tiene que decidir hacia dónde llevarla.

LexLatin: Basham es una de las pocas firmas en México con más de cien años de historia. Desde su perspectiva, con tres décadas dentro de la firma, ¿qué es lo que explica esa permanencia?

Amilcar Peredo: Me vienen a la mente tres factores principalmente. El primero es la excelencia en la prestación del servicio legal. Eso es algo que nos ha mantenido durante más de cien años y que se refleja en la lealtad de nuestros clientes: el señor Basham registró la marca Coca-Cola en México, a comienzos de Siglo XX, y Coca-Cola sigue siendo nuestro cliente hoy. Tenemos clientes de cuarenta, cincuenta, setenta años con la firma en sectores muy diversos. El segundo factor es la ética. No es un concepto abstracto: es lo que sostiene la confianza a lo largo del tiempo.

Pero el tercer factor es el que tal vez menos se menciona y que creo que es igual de determinante: la sólida institucionalidad de la firma. Dentro de esta institucionalidad, se incluye el hecho de que contamos con una política clara que impide que factores familiares influyan en el acceso a la sociedad. Cuando yo entré como asociado, sabía que tenía toda la oportunidad de llegar a ser socio por mis méritos, no por quién conocía mi apellido. Eso genera algo muy valioso: una institución sólida que no depende de nombres específicos para sobrevivir. Hay firmas en las que una o dos personas concentran el control durante décadas sin que se perciba ninguna transición. Aquí no. Tenemos un comité que se rota, y ese proceso de institucionalización es lo que nos ha permitido llegar donde estamos.

Acaba de asumir como managing partner. Es un rol que en la mayoría de las firmas recae en quien ha tenido una trayectoria muy destacada como abogado, pero que exige competencias muy distintas a las del ejercicio profesional. ¿Cómo vive esa transición?

Fui muy consciente de ese factor antes de asumir el cargo. El riesgo es que la gestión administrativa te consuma y te aleje de tu práctica, y eso es algo que no quería que me pasara. Al día de hoy he logrado mantener el equilibrio, aunque no voy a pretender que sea sencillo. Esta mañana tuve mi primer Zoom con una firma en Europa, luego otro con una en Estados Unidos, ambos sobre asuntos relevantes de mi práctica de competencia. Ayer tuve tres reuniones similares. Me apoyo mucho en otros, porque sin un buen equipo detrás es imposible sostener las dos cosas al mismo tiempo.

Lo que sí tengo claro es que uno de mis focos desde la gestión va a ser la eficiencia de procesos. Hay cosas que llevan mucho tiempo haciéndose de una manera determinada y que, si se mejoran, liberan tiempo y energía para todo lo demás. Eso es algo en lo que quiero trabajar con claridad en los próximos meses.

Ese tema de la eficiencia de procesos nos lleva inevitablemente a la inteligencia artificial. ¿En qué punto está Basham en esa evolución?

Llevamos décadas intentando estar a la vanguardia tecnológica, desde los tiempos del fax, que muchos de los jóvenes de hoy probablemente no conocieron, y el internet, hasta los sistemas de registro de horas, las telecomunicaciones y equipos de cómputo. Siempre se ha invertido en tecnología. Ahora, con la inteligencia artificial, enfrentamos lo que creo que es el mayor reto tecnológico que ha tenido la profesión, y el mundo en general.

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En los próximos días tendremos una junta con el comité de tecnología, integrado por dos socios y el equipo de ingeniería del despacho, para revisar los avances.  Hemos escuchado historias de competidores que ya lo tienen implementado, y también de otros que dicen que no están tan avanzados. Lo entendemos además como un proceso que debe estar en constante evaluación, dado el avance de la tecnología. 

Hay una frase que se repite mucho en estos debates, que ya se volvió un lugar común: la inteligencia artificial no te va a quitar el trabajo, pero el abogado que sí la usa te lo va a quitar a ti. ¿Qué tan precisa le parece?

Falta la otra mitad de la historia. La inteligencia artificial va a reemplazar lo reemplazable, eso es innegable. Estamos en una fase incipiente todavía, pero hay cosas que ya están cambiando. Lo que antes le tomaba a un asociado cinco horas, con la tecnología disponible hoy puede hacerse en media hora. Una revisión de sentencia de ciento treinta páginas ahora puede resumirse en minutos. Eso ya es una realidad y no tiene vuelta atrás.

Pero lo que no va a reemplazar es el criterio, la asesoría, el juicio profesional. Al menos hoy, y yo diría que por mucho tiempo más, el abogado tiene que estar ahí, con su conocimiento, revisando todo lo que se asesora. La tecnología es un apoyo, no un sustituto. Lo que sí cambia son ciertas tareas que antes eran el pan de cada día de los asociados y pasantes..

Me acuerdo perfectamente de cuando los pasantes pasaban tres o cuatro horas del día presentando documentos físicamente en la Comisión Federal de Competencia, cargando carpetas, sorteando el tráfico de Santa Fe. Hoy todo eso es electrónico, por lo que ya no se consume tiempo en el tráfico. Esos pasantes siguen siendo necesarios, pero hacen otras cosas. Eso es exactamente lo que va a pasar con la inteligencia artificial: no elimina el talento, lo redirige.

¿Y los clientes ya les están exigiendo el uso de IA?

Sí, ya nos preguntan si estamos utilizando inteligencia artificial, como seguramente lo deben de estar haciendo con proveedores de otro tipo de servicios. Eso ya es una realidad y no hay vuelta hacia atrás.

En Latinoamérica se está viendo un fenómeno creciente: grandes nombres que llevan décadas en una firma se van a otra, o fundan su propia boutique. México es más conservador todavía, pero el mercado se está moviendo. ¿Cómo retiene Basham el talento en ese contexto?

El nombre del despacho ya no es suficiente por sí solo. Cuando yo entré, en México había tres o cuatro principales opciones de despachos grandes y los clientes se los daban todo a una firma. Eso cambió. Hoy tenemos clientes de cuarenta, cincuenta, sesenta años con nosotros, pero ya no en exclusiva: una práctica específica la siguen llevando con Basham, pero esta otra la llevan en otro lado. El mercado se fragmentó y se volvió mucho más competitivo.

En ese contexto, lo que retiene el talento es una combinación de factores. Primero, el plan de carrera: que el asociado sepa con claridad qué se espera de él en cada etapa y qué necesita para avanzar. Segundo, la calidad de los asuntos. Hace poco incorporamos un socio, y en su primera comida de socios me dijo que lo que tenemos aquí es una mina de oro en cuanto a cartera de clientes y relevancia de los asuntos. Y tuvimos un consejero en materia administrativa que venía de una boutique de litigio y que al salir me dijo que una de las cosas que más iba a extrañar eran precisamente los asuntos tan relevantes que se ven en Basham. .

Y el tercer factor, y el más difícil de replicar, es la mentoría. Yo hago mentoría con los asociados  de cierto nivel, ellos la hacen hacia abajo con los asociados junior , y así sucesivamente. Esa cadena de transmisión del conocimiento es la columna vertebral de cualquier firma que quiera perdurar.

Se menciona la necesidad inaplazable de capacitar a los abogados en habilidades comerciales, en habilidades blandas, en narrativa, en storytelling. ¿Cómo está encarando Basham ese cambio cultural?

Es una necesidad real y lo estamos atendiendo. Estamos a punto de tomar una decisión sobre qué asesor contratar para dar capacitación a un primer grupo de abogados en esas habilidades. Lo hemos conversado con nuestra gerente de recursos humanos, ya tuvimos una reunión con un candidato, y está claro que es una herramienta que ha cobrado mucha más relevancia que en el pasado. Antes el conocimiento técnico era suficiente para sostenerse. Hoy el abogado que se blinda detrás de su expertise sin salir a relacionarse está en desventaja. El Rainmaker ya no es una figura excepcional, es una expectativa.

Cambiando de tema: México vive un momento de incertidumbre particular, con la reforma judicial reciente y un entorno geopolítico que plantea preguntas importantes para los inversores. ¿Cómo ve las perspectivas futuras del país desde su posición?

La reforma judicial es algo sobre lo que varios clientes nos han pedido nuestra opinión. Pero hay que ser claros: la certeza jurídica plena no es algo que nosotros como firma podamos garantizar. Eso le toca al Estado. Lo que sí podemos hacer es asesorar con claridad sobre el marco regulatorio vigente y ayudar al cliente a navegar la incertidumbre con la mejor información disponible.

Dicho eso, México sigue estando muy bien posicionado. Somos el socio comercial número uno de Estados Unidos, y eso por sí solo es una ventaja enorme frente al resto de Latinoamérica. Podría haber más flujo de inversión, especialmente con el nearshoring, pero con lo que tenemos México está en una posición privilegiada. Los desafíos son reales, pero las bases son sólidas.

Su práctica es competencia económica, y el debate sobre los monopolios tecnológicos es uno de los más relevantes del momento. Las grandes tecnológicas concentran un poder de mercado sin precedentes: son ya casi igual de poderosas que los Estados. Pero para muchos son un ejemplo de monopolio: el mundo solo usa un buscador y solo una red social. Los esfuerzos para romper ese oligopolio han sido en vano ¿Qué cree que va a ocurrir con esa tendencia?

Es impresionante la magnitud de lo que estamos hablando. Representamos a una de esas empresas tecnológicas líderes y el nivel de presencia que tienen en múltiples mercados es verdaderamente extraordinario. Uno de sus abogados internos de antitrust me lo describió hace poco y es difícil dimensionarlo.

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Lo que es un hecho es que la tecnología y la economía siempre van un paso adelante de la ley, y la ley tiene que ir modificándose para alcanzarlas. Los casos más relevantes han surgido en Estados Unidos y Europa, y el resto del mundo sigue esa ola. En México, la Comisión Nacional Antimonopolio, antes COFECE, ha estado activa en temas de mercados digitales y hemos estado involucrados en varias de esas investigaciones. Que la política actual de Estados Unidos sea en uno u otro sentido hacia  esas empresas no impide que el regulador mexicano atienda las prácticas que se identifiquen en el mercado nacional.

¿Qué consejo le daría a un abogado joven que está empezando hoy su carrera?

Tres cosas. Primero, que sean conscientes de que viven en un mercado muy competitivo, tanto dentro de la firma como fuera de ella. Eso no es una amenaza, es una realidad que hay que asumir y que debe motivarlos a dar siempre lo mejor. Segundo, que estén totalmente actualizados en tecnología. Para las generaciones actuales eso es más natural porque crecieron con ella, pero no pueden darlo por sentado. Y tercero, algo que aplica desde siempre y que no va a cambiar: el máximo empeño en la prestación del servicio y la ética profesional sin excepción. Eso es lo que construye una carrera que dura.

¿Y les recomendaría estudiar derecho?

Sin dudarlo. Tengo dos hijas y la mayor, que acaba de entrar a la universidad, consideró estudiar Derecho. Le dije que es una gran profesión y que la podría aconsejar  en ese camino. También le comenté, y creo que es un consejo válido para cualquiera, que el Derecho es una de las carreras pilares, junto con contabilidad, ingeniería  y economía, por citar algunas. Hay muchas licenciaturas nuevas que ofrecen las universidades hoy, y mi recomendación es estudiar una de esas bases sólidas primero y luego especializarse en lo nuevo a través de una maestría. No al revés.

Una última reflexión: el equilibrio entre trabajo y vida personal es algo que las nuevas generaciones plantean con mucha más fuerza que las anteriores. ¿Cuál es su postura al respecto?

Creo que tiene mucho que ver con la postura personal frente al trabajo. Yo tuve jefes de estilos muy distintos: uno que venía todos los fines de semana, aunque el ritmo del trabajo no lo ameritara, y otro igualmente exitoso que era muy consciente del equilibrio y se administraba para tenerlo. Los dos llegaron lejos. Si estás consciente de que quieres ese balance, puedes construirlo. Habrá picos en los que tengas que trabajar un sábado o un domingo para sacar algo importante, pero esas son las excepciones, no la regla.

Lo que sí tenemos muy claro en Basham es que la mentoría se hace de forma presencial. Independientemente de la flexibilidad de horarios que la pandemia instaló, los socios venimos todos los días. Con los asociados tenemos un esquema híbrido, y lo monitoreamos: cada mes recibo el reporte de cumplimiento de asistencia. No porque no confiemos en la gente, sino porque sabemos que el aprendizaje real, el que forma a un buen abogado, ocurre aquí, en la interacción diaria con los socios y con sus pares. Eso no se puede hacer a distancia.