29/09/2026
Cuando Carey firmó a fines de diciembre de 2025 un cheque de US$ 500 mil a favor de una startup chilena de inteligencia artificial que apenas llevaba unos meses de vida, no compró una licencia ni firmó un contrato de servicios: compró un lugar en la mesa donde se está decidiendo cómo va a trabajar la profesión en los próximos años. Era la primera vez que un estudio de la región ponía capital propio en la tecnología que promete transformar su negocio. Meses después, Beccar Varela hizo lo mismo dentro de la serie A de US$ 8 millones que Magnar levantó para desembarcar en México y Brasil. Y ahora, según cuenta Andrés Arellano, CEO de Magnar, en esta entrevista con LexLatin, hay conversaciones avanzadas con las firmas más prestigiosas de casi todos los mercados donde opera la compañía.
La operación abre preguntas que hasta ahora nadie había tenido que responder. ¿Qué siente un estudio cuando descubre que su proveedor de tecnología tiene al rival en la mesa de accionistas? ¿Qué ocurre con un estudio que invierte en la tecnología que usa, y deja así de ser solo cliente para tener intereses en el negocio de su propio proveedor? Y la pregunta del millón: ¿qué ocurrirá con los abogados jóvenes que aprendían revisando contratos y resumiendo expedientes, exactamente lo que hoy la máquina resuelve en minutos? Arellano no evade ninguna de las tres, y resalta además que aún son muy pocos los estudios en la región que han extraído una ventaja comparativa a partir de la IA.
Esta es la primera entrega de una serie sobre un fenómeno que cambió la conversación en las grandes firmas latinoamericanas. Próximamente, publicaremos el testimonio de los estudios que decidieron cruzar la línea entre cliente e inversionista.
LexLatin: Primero Carey, después Beccar Varela, y ahora están en conversaciones con firmas de otros países de la región para que entren también como inversionistas. ¿Qué descubrieron en esa negociación sobre cómo piensa hoy una firma líder, y por qué decidieron abrirle la puerta a estudios de abogados como accionistas en Magnar? ¿Cómo fue esa labor de seducción y cuál fue la narrativa que usaron para involucrarlos como inversionistas al proyecto?
Andrés Arellano: Lo importante de entender acá es que el hecho inicial de que Carey se convirtiera en inversionista no era el objetivo que buscábamos. No fue el resultado que perseguíamos, sino la respuesta instrumental a otro objetivo: construir una relación más estrecha y estratégica para ambas partes. Estratégica también para ellos, para estar más cerca de la vanguardia del desarrollo de esta tecnología y de esta disrupción de la industria.
No hubo inicialmente una seducción de nuestra parte. De hecho, en ese momento no estábamos buscando capital en absoluto, ni de ellos ni de nadie. La invitación inicial fue de ellos: llevaban un tiempo piloteando el producto y decidieron ser clientes, independientemente de que ya tenían otras soluciones. No se han cerrado a tener más herramientas, algo que me parece muy bien, porque estamos en una etapa exploratoria a nivel industria, una etapa más divergente que eventualmente va a tener que converger.
Y entonces dijeron: queremos ir un poco más allá y tener una relación de colaboración más estrecha, para poder aprender de ustedes, estar en la vanguardia y mandar un mensaje a la industria de que estamos ahí. Nosotros necesitamos el feedback permanente de nuestros clientes y ellos estaban dispuestos a darlo. La propuesta de convertirse en inversionistas fue de ellos, y me parece bastante lúcida y arrojada.
Se dice que el acuerdo se cerró en cuestión de días. Tal vez pueda incurrirse en la trampa de la generalización y del lugar común, pero eso no suena a algo propio de firma de abogados.
AA: Yo pensé inicialmente que no iba a resultar, porque las firmas de abogados no acostumbran a hacer esto. Pensé que iban a querer algo medio desproporcionado. Hicieron una primera propuesta, nosotros hicimos una contrapropuesta y llegamos rápidamente a unos términos que para nosotros eran muy cómodos: que se sumaran en condiciones equivalentes a las de una ronda anterior en la que habíamos levantado unos 300 mil dólares de la manera habitual en que lo hacen los startups, con unos instrumentos parecidos a notas convertibles, donde el inversionista no toma absolutamente nada de control de la compañía y la inversión es muy minoritaria. Ellos lo entendieron muy bien así y nosotros quedamos muy conformes. Lo conversamos a mediados de diciembre de 2025 y firmamos casi de inmediato. Fue todo muy dinámico.
¿Qué cambia puertas adentro de una empresa de tecnología cuando tus inversionistas son, al mismo tiempo, tus clientes más exigentes?
AA: En este caso tienen doble sombrero. Por un lado, son clientes: nos exigen como proveedores, nos reclaman cuando las cosas están mal, negocian los precios y quieren que les cobremos lo menos posible. Al mismo tiempo, son inversionistas: creen que lo mejor para Magnar es que el producto funcione y están dispuestos a trabajar con nosotros y a entregarnos retroalimentación permanente. Nosotros aprendemos mucho de ellos y se genera un círculo virtuoso muy positivo, porque influencian el diseño y el roadmap del producto; cuando nosotros implementamos eso, a ellos les sirve porque el producto se adecúa a sus necesidades, y son adecuaciones que después le sirven a toda la industria. Con ese segundo sombrero los incentivos quedan muy alineados.
Menciono además un valor adicional: cuando uno tiene clientes grandes y reconocidos, eso ya da respaldo, pero cuando además son inversionistas, el respaldo es aún mayor. Genera mucha confianza.
Asumo que de ahí vendrá la decisión de replicar lo que ocurrió con Carey y sumar otras firmas como inversionistas…
AA: Exacto. Tomamos la decisión de hacer una ronda de financiamiento en un nivel mayor, anunciamos los 8 millones de dólares y dentro de esa serie A extendimos la invitación a que se sumaran otras de las firmas más prestigiosas de la región. En ese contexto se sumó Beccar Varela. Con ellos fue el mismo proceso: tienen un piloto de la herramienta, la están probando, están muy contentos con ser clientes y además creen en el proyecto. Después de lo de Carey, en enero, muchas firmas de la región hablaron con Jaime Carey y con Pablo Iacobelli y quedaron con mucha curiosidad. Beccar Varela fue una de las firmas con las que conversé entonces, aunque en ese momento no extendí la invitación a invertir.
Hoy estamos en un proceso de extensión de la misma ronda (no es una ronda nueva, son las mismas condiciones) y estamos teniendo esa conversación con las principales firmas de todos los mercados donde estamos presentes. Hay varias con un avance bien importante.
¿Hasta dónde puede llegar esa red de firmas accionistas?
AA: Tenemos un rango máximo al cual podemos ampliarlo, porque estratégicamente no conviene recibir capital sin límite, pero hay un espacio reservado para las principales firmas de la región. Idealmente me gustaría que en la mayor cantidad de países hubiera algún socio en estas condiciones, como inversionista minoritario. Además del apoyo, eso nos va a permitir generar cierta interrelación entre estas firmas, socializar conocimiento, buenas prácticas y el estado del arte de la tecnología con actores que nos dan más capilaridad. No lo llamaría una red, pero se le parece: la invitación es a las dos o tres más prestigiosas de cada país.
Hoy estamos activos en Chile, Perú, Colombia, Uruguay, Argentina, y sumamos Brasil y México. Y tenemos avances más incipientes en Costa Rica, Ecuador y Panamá: son los diez mercados principales donde planeamos tener operación. Creo que es algo bien vanguardista y poco replicable. La confianza es de las cosas más lentas de construir, y con esto podemos saltarnos varios pasos.
¿No hay acaso un trade off también? Que otras firmas desistan de trabajar con Magnar, independientemente de la calidad de la herramienta, porque es justo la herramienta en la que invirtió la competencia directa.
AA: Esa desconfianza es evidente como posibilidad, pero felizmente en la práctica no se ha dado. En Chile tenemos a la mayoría de las top 10, que son competencia directa entre sí. De hecho, en marzo, cuando esto ya era de conocimiento absolutamente público, firmamos contrato con firmas que son de las competencias más directas de Carey. Y antes ya teníamos, y sigue siendo cliente, a Cariola Díez Pérez-Cotapos Abogados. Tener a todos esos clientes diluye cualquier resquemor, porque se entiende que esta participación como inversionista no tiene relación con la dirección ni con la propiedad de la compañía.
Les hemos dicho permanentemente a otras firmas que la invitación también está extendida a ellas. Tampoco es una invitación a cualquiera: solo a quienes puedan ser socios estratégicos. En Chile, por ejemplo, hay una firma que no es del mismo tamaño, ACR Legal, que también es inversionista. Y en la medida en que en otros países haya más de un interesado, lo vamos a aceptar, justamente porque ayuda a diluir la percepción de que tenemos una relación de exclusividad con algún actor. No es el caso.
¿Y esto es, en sí mismo, una ventaja competitiva frente a otras plataformas?
AA: Efectivamente sí. La diferenciación es multivariable, tiene varias dimensiones.
Una es el producto, que tiene que ser extraordinario y con las especializaciones que nos dan ser un actor local: entre otras cosas, tenemos una base de datos de información legal muy extensa, procesada e indexada, que es una inversión muy grande, con un equipo de 60 personas dedicado exclusivamente a eso, entre ingenieros y abogados, construyendo una arquitectura de base de datos jurídica a nivel nacional en cada país. La segunda es el servicio, con equipos locales en cada uno de esos países. La tercera es la solvencia de la compañía: somos jóvenes, pero desde el día uno nos preocupamos de la confidencialidad y la seguridad. Y la cuarta es justamente esta: la confianza que entrega tener clientes sofisticados y, sobre eso, un ecosistema de socios inversionistas. Eso es otro nivel de respaldo, sin duda una ventaja competitiva, y muy difícil de replicar. Hoy vemos el interés de otros estudios, que quieren sumarse más temprano que tarde.
La manera en que fundamos Magnar fue pensada para sentirnos locales en la región. Cuando empezamos operaciones en un país nuevo, más que aterrizar desde Chile, la fundamos nativamente en esa jurisdicción. Queremos que Magnar tenga raigambre regional: en Brasil, una empresa brasileña; en México, una empresa mexicana; en Costa Rica, una empresa costarricense. Después hay un orden en el que hemos iniciado operaciones, y donde llevamos más tiempo tenemos más penetración: por eso Chile primero y Perú después.
Como corresponde a un momento de tanta incertidumbre, hay varias visiones enfrentadas sobre el futuro de la profesión: una que dice que la tecnología va a terminar reemplazando a la mayoría de los abogados. Otra dice que cada firma va a terminar desarrollando su propia herramienta autónoma. ¿Dónde te ubicas en este mosaico de escenarios?
AA: Nuestra visión estratégica es profundizar la propuesta de valor para las firmas de abogados, y eso supone necesariamente la convicción de que las firmas van a persistir en el tiempo. Si pensáramos que tienen fecha de expiración, sería una mala apuesta.
Nuestra visión está en apoyar a la industria de prestación de servicios legales, no en prestar servicios legales. En la industria hay muchas aprehensiones de que algunos mega-actores terminen canibalizando y compitiendo con sus propios clientes.
Nosotros vamos en la dirección contraria: entregar al 100 % las soluciones que requieren los despachos. También tenemos muchos clientes que son equipos legales corporativos y los atendemos del mismo modo. Lo que hemos ido construyendo es el sistema operativo de las firmas: la serie de soluciones que idealmente requiere un abogado dentro de un despacho. Para los socios que se están sumando, apoyar este proyecto es apoyar esa visión.
¿Y qué impactos concretos ven sobre la profesión en esta apuesta específica?
AA: Primero, los despachos legales van a seguir teniendo un rol fundamental, y lejos de desaparecer, se va a hacer más claro cuál es el valor que aportan. Se va a subrayar el valor real que entregan los abogados como profesionales, y por eso es importante que las firmas identifiquen eso, inviertan en destacarlo y pongan su propuesta de valor de manera muy clara frente a sus clientes. Los que lo hagan primero van a tener una ventaja.
Segundo, sí va a haber una tasa de reemplazo importante en ciertas tareas y, por lo tanto, se van a necesitar menos personas haciéndolas.
Y tercero, creo que estas organizaciones van a tener que contar con un nivel mayor de multidisciplinariedad, algo que me parece refrescante.
En la mayoría de las empresas conviven múltiples profesiones; en las firmas legales hay un predominio absoluto de abogados. Para apalancar bien estas tecnologías, incorporar perfiles de tecnología e ingeniería va a ser una ventaja competitiva. Pero no ingenieros que entren al equipo de sistemas como habilitadores de soporte: ingenieros que entren como socios del estudio, desde el negocio, de cara al cliente, entendiendo sus necesidades junto a los socios que son abogados.
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Buena parte de las tareas con las que un abogado joven aprendía el oficio son justamente las que hoy resuelve la IA. Ahí aparece el problema más inquietante: si la máquina hace lo que hacían los más jóvenes, ¿cómo se forman los abogados del futuro? ¿Cómo van a conseguir un trabajo para adquirir experiencia? ¿Cómo van a aprender lo que requieren para luego destacarse profesionalmente?
AA: Ese es el desafío, y es muy importante. Las firmas ven la necesidad de seguir sumando abogados jóvenes, porque el abogado es su principal activo: si no siguen construyendo ese activo, no pueden seguir entregando valor.
La parte más difícil es el costo de oportunidad. Muchas veces los socios me dicen: entre sentarme con un abogado joven a explicarle qué tiene que hacer y cómo, esperar un par de días y después revisarle el trabajo, o sentarme yo y resolverlo solo en un par de horas usando Magnar, prefiero prescindir de eso. Que un abogado senior le dedique su tiempo a formar en lugar de hacer el trabajo directamente lo pone en una posición más complicada, y es difícil de resolver.
Nosotros creemos que podemos ayudar en parte, porque la misma plataforma puede ser formativa para los abogados más jóvenes y hacer que ese costo de oportunidad no sea tan alto. Hoy estamos haciendo alianzas con universidades en toda la región, con un programa que se llama Magnar Campus, diseñado específicamente para que los estudiantes usen estas herramientas.
Lo importante no es que aprendan a usar Magnar, que va a haber cambiado radicalmente; lo importante es que aprendan a lidiar con esta tecnología, y que las universidades aprendan a balancear la formación con el uso de la herramienta. Ese mismo desafío pasa después a las firmas, donde los socios tienen que entregar estas herramientas y a la vez preocuparse de que los jóvenes se formen y hagan experiencia. Por eso venimos construyendo, de la mano de nuestros clientes, versiones especiales de la plataforma pensadas en eso.
Muchas firmas compran licencias, hacen pilotos y no pasa nada: ni ROI ni ningún cambio sustancial. ¿Qué distingue a las firmas que integran IA de verdad en su forma de trabajar de las que solo la tienen instalada? ¿Qué tiene la firma que sí lo logra?
AA: Tiene el liderazgo y la convicción de que hay que invertir en esto. Invertir en licencias es la parte fácil, eso lo puede hacer cualquiera. La parte difícil, donde se requiere convicción, es invertir en ese liderazgo y en un equipo empoderado que logre instalar las prácticas necesarias para que se adopten estas herramientas.
Y esto que describo no es exclusivo de la inteligencia artificial: son los mismos habilitantes que ha requerido la tecnología de la información en los últimos 20 años. Las firmas que han tenido liderazgo, convicción de invertir y un equipo empoderado que implementa transversalmente en toda la organización son las que han sacado provecho. Hoy son las mismas condiciones, solo que el impacto va a ser aún mayor porque las herramientas son muchísimo más potentes. Parece algo obvio, no es nada sofisticado, y siendo muy honesto: son muy pocas las firmas que tienen hoy esa convicción y que lo hacen. La ventaja comparativa que luego extraen es lo que hará la diferencia a largo plazo.
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