Desde hace años, la hora facturable ha sido el concepto económico clave del negocio jurídico. Nacida en los Estados Unidos a principios del siglo XX como una práctica contable, considerada después como una forma de medir la productividad de los abogados, ha llegado a convertirse en la métrica dominante en muchas jurisdicciones.
En el mercado anglosajón y, por su influencia, en Hispanoamérica, el modelo se consolidó como estándar de transparencia y control, pero, a la vez, parte de una restricción consistente en medir el valor del conocimiento y la riqueza generada en horas y minutos. En cierto modo, parte de (o confluye con) una concepción marxista del valor y de la utilidad, donde el valor de algo depende de la cantidad de esfuerzo humano que conlleva.
Desde hace un tiempo, ese concepto económico está siendo discutido. Sin embargo, los clientes no compran tiempo, compran servicios y sus resultados. En este contexto, las firmas —que prestan sus servicios en un mercado cada vez más competitivo— deben aprender a poner precio al valor sin perder rentabilidad. En distintas ocasiones hemos abordado este tema, veamos en este artículo algunas ideas clave.
El precio como parte del modelo de negocio
El precio de un servicio jurídico no es solo una cuestión económica: es una declaración estratégica. Define el posicionamiento de la firma, su propuesta de valor y la forma en que distribuye sus recursos. Un despacho que compite por volumen y eficiencia no puede aplicar los mismos criterios que otro centrado en puro expertise, como por ejemplo en asesoría estratégica o litigios de alta complejidad. En ambos casos, el precio refleja su estructura de costes, sus márgenes y el tipo de cliente al que aspira.
En contraposición a la definición del posicionamiento por precio, se suele encontrar el frío número de la facturación, el cual en sí mismo no dice nada, así como tampoco si la facturación sube o baja. Lo realmente importante es la rentabilidad, y de ello se deriva el beneficio por socio que es la métrica realmente importante; y sucede que sobre rentabilidad uno de los más importantes impulsores es el posicionamiento por precio.
De este modo el pricing correcto forma parte no solo de aumentar o no la facturación sino de influir en la rentabilidad y sobre todo posicionar la firma en el lugar adecuado del mercado donde quiere ser vista, y donde quiere competir.
Los profit drivers: las palancas de rentabilidad de las firmas
Toda firma legal se sostiene sobre un conjunto de factores de beneficio –los llamados profit drivers, o impulsores de beneficio– que actúan como engranajes interdependientes. El beneficio por socio puede expresarse mediante una fórmula simple: Beneficio por socio = margen × productividad × leverage. Cada variable representa una palanca de gestión. El margen refleja la diferencia entre ingresos y gastos; la productividad, el rendimiento de cada profesional; y el leverage, la estructura jerárquica y la proporción entre socios y abogados. A la vez la productividad se divide en la tarifa media efectiva (rate) y la utilización matizada por la realización, que mide cuánto del precio teórico se convierte realmente en ingresos.
En un despacho con posicionamiento de expertise, el valor reside en la experiencia y la creatividad. El cliente busca soluciones únicas y está dispuesto a pagar más por ellas. En cambio, en un modelo commodity o de procesos estandarizados, la ventaja competitiva está en la eficiencia y el control de costes. Ambos pueden ser rentables, pero requieren estrategias de pricing distintas. El error más habitual es mezclar modelos sin ajustar los procesos internos, lo que genera pérdidas de rentabilidad por no asignar correctamente los recursos.
En este punto, el rate medio se convierte en el rate real, como resultado de las decisiones de pricing tomadas, y el efectivo tiempo invertido. No se trata de a cuánto quiero vender mis horas, sino realmente de a cuánto han sido vendidas, y esto es completamente independiente de facturar por horas.
Te puede interesar: Ventaja competitiva a través de la gestión: Cómo hacer que un despacho destaque sin importar su tamaño
Calcular el coste interno y el precio mínimo de un asunto.
Antes de hablar de valor, una firma debe conocer su estructura de costes. No se puede fijar un precio si no se sabe cuánto cuesta producir el servicio. Calcular el precio mínimo viable –el umbral por debajo del cual cada hora o proyecto deja de ser rentable– es una tarea esencial. Esto implica identificar los gastos totales (salarios, cargas sociales, overhead, formación, tecnología) y asignarlos proporcionalmente a cada profesional o categoría. Luego se debe estimar la utilización (horas facturables reales) y la realización (porcentaje efectivamente cobrado). El resultado es una tarifa interna mínima que sirve como referencia para presupuestar. Sin esa base, cualquier intento de value pricing se convierte en una apuesta a ciegas.
De este modo, el concepto de rate interno, coste interno, de cada hora de abogado se convierte en una herramienta defensiva, esto es, no se puede vender por menos de ese precio, pero el precio no tiene por qué estar ligado a ese coste. Son dos dimensiones distintas.
Del análisis del coste a la estimación del valor
Una vez conocido el coste mínimo, llega el paso clave: trasladar el foco del esfuerzo al valor percibido. El cliente no paga por el tiempo que le dedicamos, sino por el impacto que le generamos. En un arbitraje, puede ser la mitigación de un riesgo millonario; en una transacción, la seguridad jurídica de una operación; en un asesoramiento fiscal, el ahorro de sanciones o contingencias. El valor se mide de forma subjetiva, en función de la utilidad proporcionada y, por tanto, el pricing debe construirse desde su perspectiva, no desde la del abogado.
Los abogados generan riqueza y están legitimados a capturar parte de esa riqueza generada; riqueza que poco o nada tiene que ver con el tiempo invertido en su logro.
Esto no significa abandonar el control financiero. Al contrario: los modelos de value pricing más exitosos combinan información detallada de costes internos con análisis del valor aportado al cliente. Solo así se puede justificar una tarifa superior o un esquema de éxito –success fee– sin comprometer el margen.
Algunos errores comunes
El paso del billable hour al value pricing no se logra con un cambio de etiqueta. Implica transformar la mentalidad y los sistemas internos. Algunos errores comunes incluyen eliminar la “anotación de horas” antes de tener métricas fiables, subestimar la carga administrativa de los proyectos o fijar precios cerrados sin un modelo de costes robusto.
Otros, más sutiles, provienen de incentivos mal alineados: abogados que priorizan horas sobre valor, socios que miden éxito por facturación en lugar de rentabilidad, o clientes que aún no distinguen calidad de velocidad. La clave está en la transparencia: medir, compartir datos y educar tanto al equipo como al cliente.
Nota recomendada: ¿Qué hay detrás de la crisis generacional en los despachos? El análisis de Miguel Ángel Pérez de la Manga
Algunas claves prácticas para un mejor pricing
De este modo, podemos citar algunas claves prácticas:
- Medir la rentabilidad por cliente, práctica y socio, más allá de la facturación.
- Estimar tiempos basándose en históricos y usando herramientas de gestión, como por ejemplo algunas de legal project management.
- Determinar el rate interno mínimo de cada categoría profesional.
- Comunicar el valor al cliente: cómo el trabajo jurídico impacta su negocio.
- Alinear incentivos con la rentabilidad y no solo con las horas facturadas.
- Revisar periódicamente los sistemas de precio, conocidos como sistemas alternativos de facturación (en inglés por sus siglas AFAs) y medir su impacto real sobre los márgenes.
- Tener presente los determinantes del precio, tanto de la oferta como de la demanda –de los cuales ya hemos hablado anteriormente–
Conclusión: calcular el valor mirando al reloj de reojo
El presente del pricing jurídico no consiste en eliminar el reloj, sino en aprender a dominarlo.
Las firmas que integran correctamente el conocimiento de sus costes, la gestión de sus profit drivers y la comprensión profunda del valor para el cliente son las que marcan la diferencia. El valor percibido justifica el precio, pero solo el control interno garantiza la rentabilidad.
En un mercado cada vez más exigente, la profesionalización del pricing no es una moda: es una condición inherente al negocio y exige tener presente la utilidad, el valor y el coste, como medidas interrelacionadas pero separadas. No nos suceda, como decía Antonio Machado, que “todo necio confunde valor y precio”.
*José Luis Pérez Benítez es socio de Black Swan Consultoría.
Add new comment