Piensa que las decisiones en equipo aportan más que las individuales y que la clave para mejorar está en revisar lo que la firma no supo identificar en momentos difíciles.
Hablamos con Valeriano Guevara Lynch (de Allende & Brea) en nuestra serie de entrevistas con socios directores para retomar la conversación sobre procesos de institucionalización en las firmas latinoamericanas.
—¿Cuál es el legado que le gustaría dejar como socio director?
—Sin duda, me gustaría dejar una firma más sólida, con profesionales que interactuemos y colaboremos entre nosotros. Que lo hagamos en pos del mejor servicio a nuestros clientes, con canales institucionales que establezcan reglas claras y transparentes para todos, haciendo que, en definitiva, este sea un gran lugar para trabajar.
—¿Qué es lo mejor y lo peor de ostentar el cargo de socio director en un despacho legal?
—Lo mejor es que te permite instrumentar medidas que hagan de Allende & Brea una firma cada día más sólida, mejorar lo construido en más de 60 años e implantar una cultura de cambio constante.
No sé qué es lo peor, o sea, un aspecto malo de la función. Quizás lo más difícil es balancear los diferentes intereses y opiniones de todas las personas que formamos la firma, logrando que a través de la diversidad de visiones logremos objetivos comunes y consensuados.
Siempre lo hemos logrado teniendo una actitud abierta a la aceptación de miradas diversas.
—Pensando en el plano formativo, ¿qué requisitos le parecen indispensables para dirigir una firma?
—Me parece indispensable tener una sólida formación legal y experiencia de varios años en el asesoramiento a nuestros clientes. También entender profundamente las necesidades de estos y sus diferentes industrias.
La generosidad tiene que anteponerse, velando por el bienestar de la firma ante cualquier interés particular. Hay que estar abierto a escuchar opiniones variadas, delegar entendiendo que una persona no puede hacerlo todo y aceptar que otros pueden dirigir acciones en equipo, incluso mejor que cundo actuamos individualmente. Hay que tener actitud de cambio permanente y visión comercial y financiera.
—¿Y desde el punto de vista personal?
—Desde el punto de vista personal me parece indispensable aprender a balancear los tres aspectos: dedicación a los clientes, dedicación a la firma y a nuestra vida personal.
—¿Qué tan formadas están llegando las nuevas generaciones desde las universidades en cuanto a atención al cliente? ¿Ha cambiado la metodología en las facultades para hacer frente a la nueva realidad del mercado global?
—No veo que las universidades formen demasiado a los estudiantes en esto. Adquieren un conocimiento legal formal, pero la atención a nuestros clientes la aprendemos en Allende & Brea, como una actitud de servicio para solucionar cualquier tema, sea legal, comercial, de recursos humanos y hasta operativo de los negocios.
—¿Qué opina de los procesos de institucionalización en numerosas firmas latinoamericanas? ¿Cómo será la firma de abogados del futuro?
—Creo que los procesos de institucionalización son sumamente valiosos y necesarios. Conversando con colegas de firmas que se crearon recientemente y que están en camino de institucionalizarse, noto que dedican mucho tiempo y análisis a cuestiones que en firmas institucionalizadas ya no se les dedica tiempo, porque forman parte del ADN del estudio.
Veo la institucionalización como un proceso muy positivo. En nuestro caso y por la larga trayectoria que tenemos, nuestra firma se ha ido institucionalizando conforme se ha ido redefiniendo en su conformación societaria y en sus objetivos.
La firma de abogados del futuro deberá estar institucionalizada. Aquellas que no lo estén perderán notablemente ventaja competitiva.
—En lo que a tecnología se refiere, ¿se están actualizando a tiempo las firmas latinoamericanas para competir con las internacionales?
—Creo que estamos bastante bien, aunque siempre un poco atrasadas respecto de las innovaciones que se implementan en firmas internacionales. Los desarrolladores primero apuntan a instalar sus tecnologías en firmas más grandes por conveniencia comercial. La disponibilidad de recursos económicos y financieros es más limitada para hacer frente a inversiones en tecnología en la región.
—En este mismo sentido, ¿qué cambios han implementado en su firma?
—Estamos implementando y analizando inversiones en sistemas que permitan mejorar la comunicación telefónica de manera remota de la oficina, sistemas de administración de documentos, digitalización de archivos físicos, acceso remoto, mejoramiento del hardware —tanto en servidores como en computadores—, pantallas interactivas para presentaciones y seguridad informática.
—Si bien la presencia de la mujer en el ejercicio de la abogacía en América Latina es significativamente alta, su posicionamiento como socia y en cargos directivos en las firmas latinoamericanas es muy bajo. ¿Cuál es la situación en su firma? ¿Qué políticas han implementado para paliar las brechas de género?
—La relación de socias a socios en nuestra firma es de 20 %. Siempre hemos evaluado la promoción a socios en función de los méritos, teniendo en cuenta la capacidad para atender a nuestros clientes, dirigir equipos de trabajo y colaborar con la firma. Ha sido así independientemente de cualquier otro factor, potenciando la diversidad en todo sentido.
Aun así, el resultado ha sido que el número de socias es menor que el de socios. Permanentemente nos preguntamos y debatimos sobre este tema. Creemos que la dificultad radica, básicamente, en cuestiones culturales y cambios que deben darse en la sociedad en general, para garantizar que las mujeres lleguen a posiciones relevantes en las organizaciones.
Estas cuestiones culturales están íntimamente relacionadas con la crianza y cuidado del hogar y, por otro lado, con una decisión sumamente personal de cómo encarar la profesión. Actualmente, estamos revisando nuestras políticas. Confiamos en la reversión gradual de la situación a medida que nuevas generaciones de abogadas mujeres integren los cuadros de los estudios jurídicos.
—Si pudiese volver atrás en el tiempo, ¿cambiaría alguna de las decisiones que ha tomado en su trayectoria como managing partner (MP)?
—Las decisiones, por lo general, no las toma el MP, sino el comité ejecutivo de la firma. Dependiendo de la situación, también decide la asamblea de socios.
En nuestro esquema, si bien el socio director sienta los lineamientos y las políticas de la firma a mediano y largo plazo, las decisiones las tomamos de manera colegiada. Esto reduce mucho el margen de error y garantiza que la decisión tomada sea la mejor, dadas las circunstancias del momento.
No puedo encontrar decisiones que hayan tenido tal repercusión que me hagan querer volver atrás y cambiar. Creo que el error no pasa por tomar decisiones erróneas, sino por la falta de decisiones ante situaciones concretas. Mirando atrás, no nos enfocamos en revisar decisiones tomadas, sino en revisar aquello que debimos hacer y no hicimos o que deberíamos haber hecho de manera más temprana.
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