Paulo Frank Coelho da Rocha ha sido socio administrador de Demarest Advogados durante una década. El abogado, de 49 años, es especialista en las áreas de fusiones y adquisiciones, capital privado y capital de riesgo, sectores que prometen tener un gran volumen de operaciones en este semestre.
En conversación con LexLatin, el socio habló sobre los impactos del home office, la importancia de la diversidad y el aumento de la competencia y la especialización del mercado legal en los próximos años.
¿Cómo fue para la firma comenzar a trabajar desde casa?
Comenzamos a promover muchas actividades de recursos humanos centradas en el bienestar de las personas. Los equipos tuvieron que organizarse para tener comunicaciones diarias, semanales y quincenales y llamadas en conferencia, además de la comunicación entre los socios, las áreas de práctica y los equipos. El estudio comenzó a ofrecer una serie de actividades que hasta entonces no existían, como sesiones de yoga en línea y apoyo psicológico para quien quisiera.
¿Cómo fue la decisión de dejar la oficina física hasta finales del año?
La firma demostró ser totalmente capaz de continuar funcionando con comunicación ininterrumpida con los clientes y colaboración entre los profesionales y personal administrativo. Yo mismo era una persona que consideraba que en nuestro sector de servicios no se podría [trabajar a distancia], pero la experiencia que hemos estado viviendo demostró que estaba equivocado. Es completamente posible, el trabajo y la calidad permanecen inalterados y los clientes están satisfechos.
Si volviéramos a la oficina física hoy tendríamos que tomar medidas sanitarias muy duras que causarían molestias en la vida cotidiana de las personas. Tendrían que usar una máscara, una visera, no podría haber más de dos o tres personas en la sala o una reunión con más de tres personas. Si hubiera un movimiento de un piso a otro y alguien se enfermara, tendría que cerrar toda la oficina durante dos semanas. Estas fueron las razones.
¿Cómo lidiar con la insatisfacción del cliente en este momento?
Es necesario conocer el negocio del cliente, designar una cantidad adecuada de personal a sus transacciones y casos. Hay insatisfacción en cualquier actividad y está relacionada con el tema de la calidad. El cliente está pagando por un servicio que es algo subjetivo, porque es completamente intelectual. Al final del día, tiene que ver cómo agregaste valor a esa demanda que tenía.
Otros CEOs de grandes bufetes hablaron sobre la necesidad de empatía y contacto y que los profesionales del futuro necesitarán ser más que abogados y comprender el negocio del cliente. ¿Qué opina de estas afirmaciones?
El cliente espera tener que explicar su negocio cada vez menos al abogado. Habrá una creciente especialización legal y esto tiene que ver con el tipo de negocio al que se dedica el cliente. Es el enfoque en el negocio y el cliente. Y eso se traduce en una comprensión más profunda de lo que hace el cliente y no simplemente en decir: soy un excelente abogado, entiendo las leyes, voy a entender cualquier industria profundamente. Los clientes quieren que conozcas de inmediato, antes de contratarte.
En el mercado legal, el cliente debe tener empatía y confianza con el abogado, algo necesario en muchos momentos de negociaciones complicadas.
¿Se puede mantener el entorno virtual en todo tipo de negocios, especialmente en las operaciones financieras?
Hemos podido hacer fusiones y adquisiciones sin reuniones cara a cara, lo cual es una novedad. Es natural continuar esa relación personal. Si usted es un cliente extranjero y está llegando a conocer la empresa que desea comprar, debe ingresar a esa industria, hablar con personas en persona y eso involucra al abogado.
La oficina en casa existirá dentro de un límite: dos días a la semana, por ejemplo, pero todavía no veo que la oficina vaya completamente a un entorno de "nube" donde la firma no exista físicamente.
Como socio administrador de un gran bufete, ¿cuál es su modelo de gestión? ¿Cómo difiere de otros modelos de gestión?
El modelo de gestión debe ser colaborativo, participativo y, por supuesto, no es posible que todos tengan voz en todo, pero es necesario estar al tanto de los deseos de los profesionales y el personal administrativo. Nuestro principal activo sale del ascensor todos los días. No tengo stock, no tengo máquinas, no tengo nada de eso. Tengo al equipo de profesionales y personal administrativo que forman parte de la firma.
Por lo tanto, es importante involucrar al equipo para comprender lo que piensan, porque todos deben participar. La generación más joven quiere ser parte de un proyecto, quiere que el estudio tenga un propósito y esto es muy importante, también porque nos hace centrarnos mucho en nuestras actividades de inclusión de género, el tema de promover a las mujeres en el ambiente de trabajo, preocupación con pro bono, en resumen, desempeño social.
Esto no estaba tan presente hace 10 años, pero hoy es monumentalmente importante. La firma debe ser importante en la sociedad, tratar de promover valores y usted debe hacer lo que dice el equipo de trabajo.
Demarest es reconocida en el mercado por su diversidad, pero en la junta directiva se tiene, básicamente, solo hombres blancos. ¿Por qué la diversidad aún no ha alcanzado la cima?
Creo que esto no es un problema, desafortunadamente, exclusivo de nuestra firma sino de la gran mayoría de los bufetes en Brasil. Es una situación en la que trabajamos duro para cambiar, especialmente el tema racial.
Ya teníamos mujeres en la directiva y, por cierto, en la actualidad no las hay. Es algo en lo que debemos seguir trabajando. No hay nada que lo impida, tenemos varios reconocimientos de nuestras iniciativas de diversidad, como D Mulheres, D Raízes, D Mais. Realmente nos esforzamos para que esto se de no solo dentro de la firma sino también fuera de ella.
Hablando de retener y atraer talento, las nuevas generaciones están exigiendo protagonismo, ¿están los socios sénior preparados para ceder espacio?
La ansiedad es mucho mayor hoy, tienen mucha más información y están más preparados que nuestra generación. Pero eso no significa que no le asigne un valor a la experiencia, que todavía lo tiene.
Hay que abrir espacios para que las nuevas generaciones participen y tengan más visibilidad. Creo que es importante reconocer una generación que aprecia los valores y el propósito. A menudo, el nuevo profesional no se preocupa por la remuneración, sino por si él/ella y la empresa marcan la diferencia en el mercado.
Algunos socios directores de otros bufetes afirman que el 2020 no está perdido y que para muchas firmas será parecido a 2019. ¿Habrá una gran cantidad de operaciones en este semestre para justificar estas afirmaciones?
Nuestra carga de trabajo es más alta que el año pasado y el número de operaciones sigue siendo muy grande. Tendremos muchas de varias industrias debido a la crisis económica, una consolidación. Hay dos compañías en el mismo sector que se unirán y algunos tipos de industrias que tendrán una concentración.
¿Cuáles serían?
Solo mire los tres o cuatro segmentos que más sufren. Brasil volvió a ser barato, el inversor extranjero estaba esperando un momento en el que su moneda se fortaleciera. Este es el momento, el dólar alcanzó 5,60 reales, ahora está a 5,15 reales y sigue siendo fuerte.
Existe una enorme liquidez en el mercado y en el mundo. Los fondos son extremadamente líquidos y necesitan desplegarse, necesitan gastar el dinero. Y Brasil sigue siendo un buen lugar para eso. Tenemos una dimensión continental, agronegocios fuertes, talentos y un mercado de consumo.
Entonces, esta situación continúa haciendo aparecer buenas oportunidades de negocios. Sin mencionar las OPIs. No hemos visto una cartera tan grande de OPIs y de ofertas se seguimiento.
¿Cuántas OPIs tendrá el mercado en los próximos meses?
Entre 20 y 30 en un corto período hasta octubre. Luego tendremos intensos meses de trabajo en los mercados de capitales y de equity.
¿Qué agrega Paulo Rocha, socio administrador de Demarest, al mercado legal brasileño?
La firma es parte de varias asociaciones, ONU Mujeres, LGBTQ + Business Forum, organizaciones en las que realmente necesita pertenecer para compartir sus valores. Tenemos que contribuir al desarrollo comercial de Brasil, promoviendo capacitación, más trabajo pro bono y cosas que van más allá de la mera prestación de servicios legales a los clientes.
¿Cuál es el futuro del mercado legal en Brasil?
Los abogados deberán buscar un conocimiento más especializado. Tendremos mayor competencia porque habrá profesionales más especializados en el mercado. Quizás tengamos boutiques más especializadas en un sector y estas se convertirán en un fuerte competidor para los bufetes full service. Todavía tengo mucha curiosidad por ver cómo estaremos dentro de cinco años, el resultado de esta experiencia que estamos viviendo y lo que esto hará con la forma en que operamos.
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