En noviembre de 2020, con los efectos críticos de la pandemia —cuando Pfizer pedía una autorización de emergencia para el uso de su vacuna—, PepsiCo recolocaba una pieza clave en su ingeniería: Suzette Recinos. La abogada, en ese entonces ubicada en la casa matriz en Nueva York, atendía asuntos de M&A con enfoque global. La decisión pasaba por fortalecer la atención que se le da al mercado latino en materia legal y transaccional.
En un momento de alta incertidumbre para la economía mundial, Recinos asumía el liderazgo de la división de alimentos para Latinoamérica y de bebidas para la región Andina. La tarea principal de la abogada era atender un proceso de transformación corporativa. Ahora es vicepresidenta de Transacciones, General Counsel de Bebidas para América Latina y de Alimentos para la Región Andina en PepsiCo, lo que en la práctica, confirma, es como tener tres cargos en uno.
Este julio cumplirá 6 años en Pepsico. Su trayectoria en la última década se ha visto caracterizada por estar en puestos de alto rango y, en varias de esas experiencias, a la cabeza de áreas de impacto global. Recinos, ahora con base en Miami, encabeza un equipo de abogadas y abogados en materia legal y transaccional en América Latina, en toda su extensión. En entrevista con LexLatin, la abogada destaca el aspecto que más disfruta de su labor como in-house y que actualmente la tiene en una fase de amplio desarrollo.
“Me interesa seguir un proceso de inicio a fin, no solo participar en la adquisición y luego no enterarme más, como en una firma. Otra área que me apasiona es desarrollar (el potencial de los) abogados y me gusta hacerlo en una corporación más que en una firma, porque te permite ver un escenario más variado. Me gusta trabajar en equipo con diferentes profesionales que están en distintas áreas”. A eso añade que le gusta el sentido de negocio y su posición.
El panorama latinoamericano, un paisaje de mercados emergentes altamente dinámicos, se presenta como un reto muy estimulante para Suzette Recinos: tiene que analizar no solo las regulaciones que se aprobaron para impulsar políticas de alimentación saludable, los desafíos en materia de género o la incertidumbre propia de la pandemia, sino también las estructuras y complejidades de cada economía en desarrollo.
En esta entrevista, Recinos hace un repaso de las áreas que ha visto como líder de abogados in-house de una multinacional que solo en la región emplea a más 75.000 personas y que, en el 2021, percibió globalmente ganancias por más de 7.600 millones de dólares.
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Gestionar los desafíos de los países emergentes
¿Cuáles han sido los mayores desafíos que ha enfrentado con las diversas regulaciones en materia de alimentación saludable en los distintos países de la región?
Suzette Recinos. Partamos de que cumplir con la ley es lo primero en nuestra agenda. Ahora, Pepsico no necesariamente esperaba, cuando inició su actividad, la presencia de octógonos, sin embargo, en lo que sí tiene práctica es en armar fuerzas de trabajo (task force) para implementar las disposiciones.
Eso hemos hecho cuando ha habido necesidad, así como trabajar muy de cerca con nuestros colegas en asuntos corporativos (corporate affairs) y temas gubernamentales. Todo ello para entender cómo se aplica, cuándo se aplica y de allí enfocarse en el planeamiento. Entonces se involucran a externos que nos ayudan a interpretar qué es lo que haremos en términos de los productos, tanto para visibilizar el negocio, como para tomar decisiones en relación con él.
Lo más importante es tener el mejor entendimiento, sobre todo, donde hay aspectos que pueden ser un tanto ambiguos. El caso más reciente (desde mi experiencia) es el de Perú, donde hemos estado trabajando estos temas. Entonces, tenemos que acudir a nuestros externos, quienes nos apoyan para ser súper transparentes con nuestros consumidores.
¿Cuál es su estrategia para una gestión legal eficiente en esta extensa región?
En la práctica, sobre todo, estoy desarrollando las capacidades de las abogadas y abogados (en la región) para que me apoyen con temas de M&A, por ejemplo. El objetivo es que aprovechen mi experiencia para fortalecer las distintas bases locales. El primer paso es crear una cultura de unidad y colaboración. Por la pandemia, en 2020, las dinámicas de comunicación han cambiado, antes había más hilos. Desde que asumí mi puesto trabajamos de manera más cercana con los General Counsel. De verdad, tomarse tiempo para crear confianza y ese sentido de colaboración es, para mí, donde inicia todo.
El paso dos es un poco más técnico, tiene que ver con estandarizar procesos y prácticas de una forma tal que lo puedas customizar (para tu oficina), pero sin reinventar el proceso. Aprovechando los aprendizajes y mejores prácticas de los países. En Venezuela, por ejemplo, hemos estructurado un comité de licencias y permisos que ha dado muy buenos resultados. Es algo que estamos implementando en Perú y Colombia. En la práctica esto nos ha resultado muy bien, hemos tenido buen rendimiento en auditorías y cuestiones internas, entonces es algo que suena sencillo, pero no se había hecho.
En PepsiCo me he dado cuenta de que hay acciones visiblemente sencillas que, a nivel y escala de la compañía, en la práctica son en realidad complejas. No es tan sencillo como decir 'bueno, voy a tener una política para todo Latam', porque se tienen que considerar tantos países, con tantas variaciones del negocio.
Hemos tenido nuestros logros. Ahora, por ejemplo, estamos finalizando una política de contratos para todo Latam. Retomando lo que comentaba: tener a todas las personas alineadas es algo que no se puede hacer sin el paso número uno, que es crear confianza y colaboración.
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Considerando el dinamismo de los mercados emergentes, ¿cómo apoya a su equipo a identificar las oportunidades de crecimiento y mejora en su sector?
Empecemos por decir que las y los abogados son los expertos en sus países. Son especialistas en asuntos que son únicos a ese país y que cada país es distinto en el sentido de gobierno o por su situación económica y por sus leyes. Entonces, ellos son los expertos, ellos me ayudan a entender lo que pasa. Ahora, el valor que yo puedo traerles es poder identificar oportunidades creativas porque muchas veces vivimos en países que son muy dinámicos.
Necesitamos de veras pensar fuera de esa cajita, yo creo que para mí la preparación en M&A me ha ayudado en eso: ninguna transacción que se ve es totalmente sencilla y ordenada. Cuando vienes de un universo donde eres una compañía grande, multinacional, que es pública en Estados Unidos, ya tienes que llenar muchos requisitos y seguir procesos establecidos que pueden ser rígidos. Es allí donde me he impulsado a pensar fuera de esa cajita, ver cuáles son esas opciones que, además, me ayudan a identificar y mitigar riesgos. Venezuela es nuevamente un buen ejemplo: sino se tuviera un espíritu y actitud de ser creativos, no se llegaría a nada. Entonces, esa herramienta que les traigo es poder pensar más como business partner y menos con una mirada estricta y únicamente legal.
Otra de las herramientas que intento destacar en mi equipo es la comunicación, me refiero a establecer la comunicación ejecutiva, que es muy distinta a la que sostiene un abogado hablando con otro. En Latinoamérica los abogados son muy formales en el mensaje que ofrecen. A mis firmas externas yo les digo: está bien que me des el detalle, pero lo que quiero en verdad es que me des el headline de una vez y que entendamos desde allí cuál es el riesgo. Y si quieres darme otros detalles luego, está bien, pero comencemos por lo principal.
Esto es algo que trato de practicar mucho con el equipo para que ellos entiendan que esa es la forma que tiene más impacto para con nuestros clientes internos y también nos ayuda como abogados a pensar cuáles son los puntos importantes que impactan al negocio y pueden mitigar el riesgo.
De lo legal a lo corporativo: desafíos In-house
A partir de su transición del mundo legal al corporativo, ¿podría decir que el área legal es de relevancia para la toma de decisiones? ¿Cómo logró que así sea considerada su área?
Creo que esto se trata de identificar oportunidades que no siempre tienen que ver con temas legales y en dónde puedo destacar o dar input.
En ese sentido, creo que es clave conocer el negocio lo más posible. Esa es la razón por la que es importante visitar plantas, conocer a los colegas del negocio, probar el producto, ver las materias primas. Todo ello, por ejemplo, me va a ayudar a conocer bien lo que estaré tratando en mis contratos, pero también me va a dar la oportunidad de contribuir más en un equipo, en especial si están tomando decisiones que afectan al negocio. También creo importante desarrollar la autoestima y confianza en levantar la voz y, muchas veces, plantear preguntas para ver oportunidades o las áreas de riesgo y crear confianza así.
Considerando su trayectoria, ¿cuáles son los principales desafíos para mantenerse en puestos de alta dirección? ¿Qué oportunidades de crecimiento profesional le ha generado la pandemia?
Para comenzar, yo nunca pienso “ya llegué”. Para mí es un aprendizaje continuo. Siempre estoy tratando de aprender más y más, nunca considerar “ya llegué”, ya estoy en un puesto y listo.
Ahora, creo que, de las oportunidades que he tenido, he visto también que las mujeres, muchas veces sentimos que tenemos que estar 100 % preparadas antes de tomar un rol y decir he visto esto, tengo experiencia en esto y hacer esos checks de lo que vemos en la descripción de un rol. En ese sentido, nunca he estado en esa posición en la que me he dicho “tengo todos los requisitos”. Me he empujado a salir de mi zona de confort y siento que es verdad lo que una vez me dijo una jefa: si no estás incómoda, entonces no estás creciendo. Siempre he tomado eso para seguir creciendo y seguir con esa búsqueda de más y más aprendizaje, información, conocer a más personas, tratar de entender qué comunicaciones tienen más impacto y para qué tipo de personas. Creo que eso me ha ayudado mucho no solo en el lado profesional, sino en el lado personal, porque tengo cinco hijos y lo veo allí, donde cada uno es una persona distinta con sus propias necesidades.
Sobre la pandemia, mi último cambio en lo profesional fue en plena pandemia. Para mí fue una oportunidad lo que me dio la virtualidad: evitar traslados y conectarme mucho más de lo que hubiera podido en lo presencial. Con el cambio en sí, me gusta combinar la variedad de temas que se ven en una multinacional y, ahora, con el equipo en Latam, verlo con ese toque de cultura. Eso me ha gustado porque, en general, el estereotipo es que la gente que trabaja en una gran empresa quiere ir de lo local a los headquarters, no lo opuesto, pero para mí ha sido un buen movimiento: estoy súper contenta apoyando al negocio en Latam.
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Traer la agenda de las mujeres a la mesa
¿Cómo, desde su trinchera, intenta hacer un mundo más justo e igualitario para con las mujeres? ¿Sigue siendo un desafío ser mujer en su sector?
Lo que intento hacer, no solo con mis colegas, es crear un mundo mejor para mis hijas, tengo tres hijas y para mí es súper importante crear un ambiente donde nosotras podamos “traerlas a la mesa” (bring them to the table).
En PepsiCo ya no tenemos que hacer entrar en razón a quienes toman decisiones para demostrarles lo bien que le hace la diversidad al negocio. En muchos niveles de liderazgo, las mujeres estamos representadas muy bien, entonces esto es algo sobre lo que creo que estamos conscientes y claros.
En el sector legal de Latinoamérica, la diversidad sigue siendo un reto porque se mantiene esa subjetividad cuando te dan una oportunidad de trabajo. Muchas veces los hombres le dan trabajo a otros hombres y luego les dan buenos proyectos y más reconocimiento con los clientes. Esa persona sigue subiendo y lo elevan a socio, mientras que las mujeres se quedan atrás. Esa subjetividad es la que creo que nos tiene donde estamos.
Por eso, nosotros como PepsiCo sentimos como nuestra obligación empujar a nuestras firmas externas a que nos muestren los avances que están haciendo en diversidad: en Latinoamérica, en general, yo creo que estamos un poco atrás. Por ello, si escuchan que el cliente no está satisfecho o que el cliente está requiriendo ciertas cosas, entonces van a cambiar internamente. Ese tipo de esfuerzo es un aprendizaje que llevo de la oficina global a Latam. Creo que esa es una forma de ensanchar el pipeline para que las mujeres puedan tener oportunidad de acceder a un trabajo sofisticado y de tener buenas experiencias para llegar a un puesto.
Aprovechando la conversación, ¿cuáles son los consejos para las jóvenes que quieran vincularse con la alta dirección en el sector financiero?
Para poder llegar a una posición más alta o al liderazgo de una empresa del lado financiero es importante el conocimiento del negocio.
También, considerando que dentro de una función hay varias áreas distintas, recomiendo tener experiencia de pasar al menos un tiempo en algunas de ellas o poderlas entender, eso ayuda mucho. Por ejemplo, yo no saqué el MBA, pero he hecho el esfuerzo de aprender, no te digo que soy experta, pero he hecho el esfuerzo por conocer temas de impuestos, temas de contabilidad y áreas fuera de las mías, para poder entender de qué se está hablando y hacer las preguntas que corresponden cuando se está viendo un tema de impacto.
Esa experiencia te ayudará a reconocer oportunidades y también riesgos, lo que contribuirá con la posibilidad de ir subiendo de posición y ganando responsabilidades.
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