Robert Millard es fundador de Cambridge Strategy Group y miembro del Comité Directivo del Grupo de Trabajo sobre el Futuro de los Servicios Legales de la IBA. Anteriormente, trabajó en el departamento de estrategia de Linklaters LLP y también ha realizado servicios de consultoría para firmas y asesorías jurídicas de prestigio.
Su principal foco de asesoría se centra en ayudar a la firmas a superar la brecha de expectativas (expectation gap) con sus clientes. Millard participa, además, como profesor del Lawyers’ Management Program para Latinoamérica (LMP), del IE Law School, que se celebra del 1 al 5 de abril en Miami.
Su intervención en el programa tratará sobre las estrategias para bufetes, dentro del programa de alta dirección para la gestión de firmas en Latinoamérica. Su manera de abordar estrategias “está muy enfocada en equilibrar la necesidad de una identidad y dirección fuertes, con la necesidad de agilidad y resiliencia en el mundo VUCA de hoy”.
—¿Qué es el término "VUCA" y cuál es su significado en el mercado de servicios legales?
—VUCA es un acrónimo que fue, originalmente, utilizado por el ejército de Estados Unidos, en la década de los 80 del siglo pasado para describir u operar en un ambiente que es “volátil, incierto, complejo y ambiguo” (volatile, uncertain, complex, ambiguous).
Volátil porque las cosas pueden cambiar muy rápidamente; incierto porque es difícil anticipar cuándo ocurrirá un cambio; complejo porque los elementos en un sistema reaccionan entre sí de forma no lineal (la causa y la consecuencia son difíciles de rastrear o predecir); y ambiguo porque significa que lo que uno observa puede ser distinto a la realidad, o que las cosas pueden tener múltiples significados.
El término se ha comenzado a usar en los negocios, más notable y recientemente en Harvard Business School.
—¿Cuál es el mayor reto al que los abogados se enfrentan en el mundo VUCA en lo que concierne a la relación abogado/cliente?
—El mayor reto es discernir cuáles son las necesidades de los clientes y cómo están cambiando. Esto va mucho más allá de ser simplemente más eficiente y rentable en la oferta actual de servicios legales que el bufete venda.
Requiere discusiones más profundas que las que se suceden en un client listening program, los cuales usualmente se enfocan en evaluar la satisfacción actual del cliente, el desempeño en tareas recientes y el desarrollo del negocio. Los gerentes legales se quejan, cada vez más, de la brecha de expectativas que se ha abierto entre ellos y los bufetes que asesoran a sus equipos residentes. Dicen que, aunque muchos socios de firmas legales crean, honestamente, que tienen un buen entendimiento de lo que sus clientes quieren y necesitan, ese entendimiento con frecuencia es errado. En parte es así porque los bufetes consultan poco a los clientes al desarrollar nuevas prácticas de trabajo o servicios y productos legales.
—¿Cómo deberían los abogados manejar la relación con sus clientes en este contexto? ¿Qué tienen que adaptar para mantener a estos clientes y a la vez seguir siendo competitivos?
—Cerrar la brecha de expectativas y establecer sistemas y estructuras que permitan que así permanezca. Recomendamos a los bufetes buscar o, incluso, crear proactivamente oportunidades para consultar a los clientes sobre formas de redefinir su relación de trabajo.
Así, tanto la propiedad intelectual como otros conocimientos involucrados en las nuevas prácticas de trabajo, servicios y productos legales deben ser compartidos entre el bufete y su cliente. Esto aumenta la cercanía en la relación y hace más difícil que los competidores capten a ese cliente con una mejor propuesta de valor.
—¿Implican esos cambios la necesidad de transformar el modelo de negocios?
—Nuestro actual sistema piramidal (up or out) evolucionó a principios del siglo XX como resultado de rápidos incrementos en la escala y complejidad de los negocios y, por ende, de sus necesidades legales, desencadenado por los avances tecnológicos de finales del siglo XIX. Los más importantes fueron la electricidad distribuida, el motor de combustión interna, el teléfono y la radio.
En conjunto, estas innovaciones disruptivas no solo transformaron industrias existentes, sino que crearon otras totalmente nuevas. Es probable que nos estemos acercando a un punto similar de inflexión en las tendencias sociopolíticas y geoeconómicas, al entrar en lo que el Foro Económico Mundial está llamando la ‘cuarta revolución industrial’.
Lo más importante para los bufetes y sus relaciones con los clientes es lo siguiente:
- Actuar en conjunto, de forma similar a como se hizo a principios del siglo XX. Tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, las cadenas de bloques o blockchain, el internet de las cosas y las redes inalámbricas avanzadas probablemente perturbarán la sociedad, los negocios y las necesidades legales de los clientes, de formas que todavía no podemos anticipar.
- Los bufetes necesitan enfocarse en desarrollar competencias para asesorar adecuadamente a los clientes en estas necesidades emergentes.
- La complejidad implícita en los temas legales modernos, con frecuencia, difumina la diferencia entre asuntos legales y otros asuntos empresariales, sociales o estratégicos. Los clientes esperan que los bufetes puedan asesorarlos de una forma más holística que antes.
- El aumento en la complejidad y la digitalización de los negocios desencadenarán en un mayor uso de las tecnologías dentro de los bufetes. Por el momento, el foco está en: herramientas de aprendizaje automático usadas para descubrimiento electrónico (eDiscovery), debida diligencia y otras formas de procesamiento de datos; herramientas de inteligencia artificial más sofisticadas; y herramientas basadas en blockchain, así como análisis de datos mucho más generalizados. Con el valor que aporta la tecnología los modelos de negocios basados en honorarios profesionales serán, probablemente, desplazados por modelos que se ajusten a la diversidad de métodos de creación de valor y modelos de costos.
- El trabajo legal que se puede replicar y reducir fácilmente a procesos definidos ya está siendo desarrollado, de forma más rentable, a través de plataformas, en lugar del esfuerzo humano. Los modelos de negocios construidos en torno a vender una asesoría ofrecida por personas e incremento de los tiempos, tienen dificultades para ajustarse a estas nuevas plataformas que ‘canibalizan’ los flujos de ingresos existentes.
—¿Qué perfil debería tener un abogado o abogada para practicar y dirigir un bufete en el entorno VUCA?
—Los abogados que prosperan en este ambiente son aquellos que pueden colaborar bien, tanto con otros abogados como con otro tipo de profesionales. Están interesados en lo que las tecnologías emergentes pueden ofrecer y no tienen miedo de experimentar, pero tampoco se dejan llevar por la emoción en torno a la tecnología jurídica. Para ellos lo realmente innovador es encontrar nuevas formas de cumplir con las necesidades —constantemente cambiantes —de los clientes.
—¿Qué otros cambios debería implementar un bufete para adaptarse a esta nueva realidad?
—Los bufetes más adelantados están reconfigurando sus oficinas para combinar distintas modalidades de trabajo. Están los que van desde espacios tranquilos y privados —donde las personas pueden enfocarse en el trabajo que deben hacer solas— a espacios colaborativos o virtuales, usando tecnologías como la videoconferencia.
En el mediano plazo, podemos esperar que el trabajo colaborativo mejore gracias a las herramientas de realidad virtual y realidad aumentada. Se puede lograr mucho con la tecnología actualmente disponible.
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