Ramiro Guevara cuenta la historia de cómo surgió la idea de fundar Guevara & Gutiérrez S.C. en 1989, dentro de un “anquilosado” mercado boliviano. Según cuenta Guevara en esta entrega de nuestra serie de socios directores, el modelo tradicional era el de la firma familiar y no fue fácil abrirse camino con nuevas ideas. Apostaron por crear una firma radicalmente opuesta a la oferta del momento. Querían un despacho meritocrático, con abogados y abogadas formados en el exterior, con capacidad para atender a clientes en varios idiomas.
— ¿Podría identificar alguna cualidad o habilidad suya que haya sido el catalizador que le permitió llegar a donde está?
— He tenido que vivir en muchísimos lugares. A lo largo de mi vida he vivido en casi todas las capitales sudamericanas, también en Estados Unidos, en Europa, e incluso en el Medio Oriente. Eso ha creado en mí una capacidad de adaptación y una visión de las cosas bastante universal. He tenido que vivir con personas de distintas culturas, de distintas religiones, con otros modos de percibir las cosas y hablar diferentes lenguas. Hablo cinco idiomas y todo eso me ha dado una perspectiva de lo que es la vida y cuáles son las prioridades.
Cuando volví a Bolivia con más de 30 años, había una visión muy limitada de lo que debía ser un despacho jurídico. Los despachos estaban conformados por un abuelo, un papá, un hijo y a veces un nieto. Por otro lado, no había especialización. Para mí, el mensaje del mercado era muy claro. Si no era “hijo de”, “o nieto de”, nunca sería parte de un despacho. El mercado estaba anquilosado. Además, en aquella época había —en Bolivia— una firma con una influencia desmedida. Ante esa realidad yo tenía algunas alternativas, la primera era trabajar para el Estado. Eso hice durante un tiempo, pero me di cuenta de que no era lo que quería.
Entonces surgió la oportunidad de crear un despacho. Lo imaginé de otra manera, con la capacidad de atender muchas cosas pero a la vez especializado. Finalmente, tras bastante hablar, buscar y negociar, logramos crear un despacho de gente joven, pero que ya había trabajado en el sector público y en el privado y que tenía experiencia y formación en el exterior.
Hice toda una campaña internacional que tomó bastante tiempo. Hubo una resistencia especial por parte de los despachos tradicionales, no nos hicieron la vida fácil. Pero gracias a circunstancias muy diversas —entre las cuales quiero mencionar la capacidad de la gente— finalmente nos fue bien.
— ¿Cómo fue la evolución una vez que el despacho se puso en marcha?
— En el curso de unos cinco años de haber empezado cinco personas, pasamos a ser diez. Ya habíamos salido adelante y estábamos establecidos en el mercado.
A lo largo del tiempo, lógicamente, ha habido socios que se han quedado y otros que se han ido. Tuvimos una socia que al casarse decidió irse. Otro socio fue nombrado juez de la Corte Suprema, otro se fue a trabajar con el Gobierno y más tarde siguió trabajando por su cuenta. Fue así que incorporamos una segunda generación de socios más jóvenes, de gente que había sido reclutada no porque fueran nuestros hijos o nuestros nietos, sino porque realmente valían la pena. Yo instituí como política del despacho que todos los abogados debíamos ser profesores universitarios. Esto, además de mantenernos académicamente al día en el mundo del Derecho, nos permitía identificar alumnos que podrían incorporarse.
— ¿Cuáles han sido sus principales retos como socio fundador y managing partner? ¿añadiría algo a los obstáculos que mencionó con las firmas competidoras?
— Además de las acciones de los demás despachos para tratar de que no saliésemos adelante, el segundo reto fue ingresar al mercado internacional. Debido a la presencia de ese escritorio grande que ya he comentado, cuando salíamos fuera nos decían “lo siento mucho, pero nosotros ya trabajamos con este otro despacho y cuando tenemos algo en Bolivia, lo mandamos para allá”. Esos fueron los dos grandes desafíos. Lo que hicimos fue lograr que nos dieran trabajos pequeños. Lo hicimos tan bien que con el tiempo fuimos ganando espacio.
— ¿Hay alguna persona que considere que haya sido clave en el desarrollo de su carrera?
— Francamente, nunca he estado suficiente tiempo en un lugar para que eso ocurra. Para que un mentor, guía o role model sea eficiente necesita tiempo y desarrollo. No ha habido eso. En muchos casos he tenido que ser autodidacta, aprender cosas muy rápidamente para salir adelante.
— La globalización ha obligado a las firmas a innovar y adoptar una serie de cambios en sus políticas y procedimientos. Cambios que van desde la forma como se lleva la relación cliente/abogado, hasta la atracción y retención de talento. ¿Qué cambios han estado o están implementando en su firma para hacer frente a la nueva realidad?
— Yo diría que lo básico sigue siendo lo mismo. Uno necesita personas que de base tengan dos cosas: integridad personal e inteligencia. A eso le añadimos la formación académica. Nosotros solo contratamos a gente que sea superlativamente buena en las universidades. También queremos a gente que sepa distintos idiomas. Por encima de eso, ayudamos en esa formación, llevando a la gente a otros países y capacitándolos en la parte informática. Pero lo básico sigue siendo lo mismo, integridad e inteligencia.
— En este mismo sentido, ¿cuáles son las particularidades del mercado boliviano en comparación con la situación de la región?
— El mercado ha cambiado muchísimo. Siguiendo nuestro camino han empezado a aparecer varias firmas que ya no son las tradicionales. Las que son “papá-hijo-nieto” han ido desapareciendo. Otras han tenido la capacidad de reinventarse y atraer a gente nueva, pero muchas de las de siempre han carecido de eso. El mercado legal boliviano es ahora mucho más competitivo.
Otra característica es que está muy fragmentado. En algún momento creo que va a empezar a desarrollarse el proceso de fusiones para hacer frente a los despachos internacionales, como FERRERE, por ejemplo, que está viniendo al mercado boliviano. Pero por lo pronto es un mercado fragmentado, difícil y pequeño. Por lo tanto, la dimensión de los despachos no es la misma que la de despachos equivalentes en otros países.
— La presencia de firmas internacionales y el surgimiento de firmas regionales es una nueva tendencia que estamos viendo en el mercado legal latinoamericano. ¿Sobrevivirá la firma independiente?
— Como está en este momento, no. Hay una disgregación entre lo que son los despachos grandes que sobreviven y las boutiques. El problema en Bolivia es que no hay suficiente trabajo para que una boutique sobreviva. En mi opinión, lo que va a pasar es que -como resultado de las fusiones- va a haber despachos más grandes.
— ¿Cree que esto aplica en general para el resto de países en la región? La mayoría de los MP que han pasado por esta serie, hasta ahora, se muestran más optimistas ante la supervivencia de la firma local e independiente.
— La realidad social y, sobre todo, económica es diferente. Uno puede tener un despacho independiente en la Argentina, que lo que hace es dedicarse al derecho laboral. Yo pienso que esa boutique en Argentina va a atender mucho mejor que probablemente un despacho grande que tiene dentro un laboralista. En esos países sí va a ocurrir eso, pero en Bolivia la dimensión es otra.
— Si bien la presencia de la mujer en el ejercicio de la abogacía en América Latina es significativamente alta, su posicionamiento como socia y en cargos directivos en las firmas latinoamericanas es muy bajo. ¿Cuál es la situación en su firma?
— Es bien sencillo. Somos un despacho que se fundó con una mujer desde el inicio, pero se fue. Ella fue socia en las mismas condiciones, porque tenía toda la capacidad para serlo y nunca hicimos distinción alguna por su género. Era muy formada y sumamente capaz. Luego hemos tenido otras socias mujeres. Lamentablemente una compañera falleció. Era también una abogada muy capaz y a la que siempre respetamos mucho.
Más del 50 % de los graduados de las facultades de Derecho en Bolivia son mujeres. Si uno empieza a discriminar se está perdiendo más de la mitad del talento, lo cual no tiene sentido. Quien va a buscar gente talentosa no tiene en la mente si va a buscar un hombre o una mujer. Prueba de eso es que de los asociados sénior que tenemos aquí tres son mujeres y dos son hombres. No hacemos una discriminación en un sentido u otro. Si la persona se gana el puesto y está a gusto, hacemos todo lo que podamos para que esa persona se quede.
— ¿Podría compartir una anécdota o un momento definitorio de sus primeros años como abogado que lo haya puesto en el camino que le trajo hasta aquí?
— Yo estaba exiliado en Venezuela buscando trabajo. Vi un anuncio en un periódico en inglés, decía que se buscaba secretaria que hablase inglés y francés, que supiera manejar télex, archivo y con disponibilidad inmediata. Yo me presenté. Cuando llegué había muchas señoritas esperando para presentarse a la entrevista. Me acerqué a la recepcionista. Ella me miró con cara de sorpresa y me dijo “pero es para secretaria”. Y yo le dije “sí, pero yo necesito el trabajo.” Me dijo que tomara asiento y esperase.
Me recibió un socio y, con cara de sorpresa, me dijo: “hoy no estoy recibiendo clientes”. Yo le dije que necesitaba el trabajo, le expliqué mi situación y empezó a hacerme preguntas. Cuando terminó, me dijo que estaba sobrecalificado. Le dije que sí, pero que necesitaba un trabajo para vivir. Entonces me dijo que tenía otro puesto perfecto para mí, que estaba perfectamente calificado para ser jefe del departamento SIEX. Para aclarar, SIEX era una norma que regulaba la inversión extranjera en los países de la Comunidad Andina. Salí de ese despacho siendo jefe de 14 abogados venezolanos.
}
Add new comment