Andrés Jara y Guillermo Taibo son los fundadores de Kea Technology Inc., una iniciativa legaltech que nació en plena pandemia y que funciona como un espacio de trabajo que facilita organizar tiempos, asuntos, tareas y coordinar equipos, además de permitir reunir otras aplicaciones en un solo lugar.
La Competencia Lawit Legal Legaltech anunció hace apenas unos días a Kea como ganador de su edición 2022. Ante tal logro, que contenta e impulsa al equipo de esta ‘transformadora’ del negocio legal, Andrés Jara destaca como distintivo: “el hecho de que Kea nace desde Latinoamérica para Latinoamérica”.
Jara y Taibo cuentan con perfiles profesionales que, en sinergia, dan la combinación perfecta para estos tiempos de transformación digital y cambio de mindset. Abogado e ingeniero de sistemas, respectivamente, tuvieron como punto de encuentro y partida una especialización en negocios y gestión. La intersección en esa vocación compartida les permitió integrar su visión para el desarrollo de soluciones que logren ‘simplificar la vida del abogado’. Fue justamente bajo ese moto (o mantra) que nació Kea.
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La iniciativa, de acuerdo con Jara, destaca por atender al abogado en su quehacer diario y no enfocarse únicamente en aquellos perfiles que reportan a la gerencia legal o a los socios de la firma, quienes buscan, sobre todo, tener control.
“El abogado tiene algunas características que lo hacen único, algunos incluso dicen que es 'diferente'. Esto se resume en un alto nivel de escepticismo, necesidad de urgencia, valoración de la autonomía y menor grado de resiliencia. Lo importante es diseñar soluciones que sean capaces de sobrellevar esas condiciones, de lo contrario la adopción puede ser un fracaso. Esto desafía a los equipos creativos a enfocarse en la solución de funciones que contribuyan a que el abogado perciba que la herramienta ha sido diseñada para él, su forma de trabajo, su manera de pensar y su manera de colaborar”.
El especialista navegó, junto con LexLatin, en las tendencias del mercado legal latino. A continuación, cuatro preguntas para comprender la solución que Kea propone, así como su contexto, "aquello que configura el horizonte para 2023", según Andrés Jara.
Se menciona a la gamificación como enfoque para llevar esta gestión a la práctica, ¿en qué consiste?
Andrés Jara: La gamificación es precisamente una metodología con la que estamos experimentando en Kea. Tiene valor principalmente cuando existen ambientes de trabajo remotos en los que se pierde la sensibilidad y trazabilidad respecto de la persona.
Por medio de estrategias de reconocimiento se incentiva al talento a mantener la motivación, contribuir con su vinculación con el equipo y la organización, apoyar la difusión y conexión con la cultura corporativa. Además, contribuye a detectar a aquellas personas que están alejándose de los resultados deseados, para así poder atenderlas con especial cuidado y preocupación.
Modalidades de gamificación existen múltiples, pero algunas que recojo y estimo pueden contribuir a lograr esa vinculación deseada y mantener ese interés en el uso de una herramienta, como lo es Kea. Se trata de acciones de retroalimentación respecto del trabajo logrado, el éxito alcanzado y el reconocimiento organizacional por los objetivos o resultados generados.
Era Abraham Maslow quien indicaba que la motivación es el impulso que tiene una persona para satisfacer sus necesidades. Pues bien, una adecuada estrategia motivacional pasará primero por entender las necesidades, pues si somos capaces de que esas necesidades sean el resultado del impulso individual, lograremos motivación. Por el contrario, si no entendemos las necesidades de cada individuo y buscamos solo estandarizar prácticas genéricas será muy difícil lograr motivación.
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En 2023 la tendencia hacia la digitalización del sector legal seguirá vigente. ¿Cómo integrar este enfoque a la propuesta de valor de una firma o un equipo legal?
Efectivamente, la ruta de la digitalización es inevitable y, por su propia naturaleza, es incremental y permanente. Probablemente ello esté al ritmo de la Ley de Moore, pero sí o sí es una realidad ineludible.
Lo mínimo que esperaría en un equipo legal, sea firma o gerencia legal que tenga por intención no quedarse atrás, es designar un responsable que lidere la investigación e identificación de herramientas que puedan ser de valor para ese equipo, esos abogados y sus particulares necesidades.
No son pocas las veces que he tenido conversaciones con equipos legales que definen, por ejemplo, que su prioridad es tener un gestor de contratos, pero cuando indagas más profundo, resulta que contratos es el 20 % de su trabajo, pero no impacta en el 80 % de las necesidades de la empresa o actividades de ese equipo. Entonces, ¿dónde poner el foco?
Se debe designar un responsable, darle acceso a información y formación, darle libertad para que encuentre ese 20 % que impacta en el 80 % de las cosas que hacemos o debemos hacer. Finalmente, hay que dotarlo de recursos para que pueda desplegar con efectividad pruebas pilotos y proyectos que experimenten hasta llegar a los objetivos que se hayan definido previamente.
En su experiencia, ¿las firmas y departamentos legales latinos han incorporado el concepto de 'bienestar' en sus dinámicas de trabajo?
Creo que el concepto de bienestar está hoy al menos expresado, lo que es un comienzo. Hoy algunos ya hablan de ello, pero son pocos los que han tomado verdaderas acciones para garantizar dicho bienestar. Una real preocupación por el bienestar del abogado pasa por entender en profundidad el estado de su salud mental, el balance de su vida profesional y personal, la necesidad de formación y desarrollo de carrera.
Creo que en la pospandemia, al menos en Latinoamérica, la real preocupación por el bienestar del abogado va algo retrasada respecto de lo que he observado en otros mercados donde la temática ha adquirido gran prioridad por el impacto que conlleva en la gestión, desarrollo del talento y el futuro de las nuevas generaciones de abogados.
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Una de las preocupaciones que rodea al sector legal es la deserción de las generaciones más jóvenes, ¿qué mejoras deben realizarse para recuperar su interés?
He sido un crítico recurrente respecto de la forma en cómo se ha cultivado el ambiente laboral en despachos, pero también respecto de los modelos de incentivo o retención de talentos en ellos. No me sorprende que actualmente abogados de nuevas generaciones busquen en sus potenciales empleadores condiciones que jamás hubiésemos imaginado o solicitado en mi generación.
Considerando que las mejoras de las técnicas de trabajo del abogado en el mundo solo han generado cambios marginales en la última década, no ha de sorprendernos que muchos abogados jóvenes se decepcionen del entorno que enfrentan una vez que se insertan en esos ambientes de trabajo.
Algunas impresiones que poseo sobre cómo generar ambientes más atractivos son:
- Generar espacios de desarrollo no especializados o encasillados en una única disciplina del derecho.
- Dotar y contribuir con conocimiento al abogado para que atienda aquellas carencias que deja el paso por las universidades, potenciando liderazgo, gestión, creatividad, innovación.
- Dar acceso a tecnologías de vanguardia y proyectos de desarrollo de aplicaciones o metodologías que resuelvan sus necesidades.
- Dar el espacio para contribuir a la toma de decisiones, dejando esa costumbre hegemónica y dictatorial que acostumbramos los abogados a cultivar en la medida en que avanzamos en la escalera de relevancia dentro de un despacho.
- Erradicar las conductas competitivas que destruyen la creatividad y hacen que los abogados jóvenes solo tiendan a seguir los mismos pasos de los fundadores.
- Eliminar los estigmas que puedan existir por el hecho de que un abogado quiera buscar opciones de carrera vinculadas con la industria legal, pero no necesariamente siguiendo los pasos en las mismas áreas y verticales de conocimiento que todos han seguido.
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Competencia Legaltech Lawit
Jara recomienda a los futuros participantes de la Competencia Legaltech Lawit volcarse a la experiencia como un espacio de escucha continua y aprendizaje activo. Destaca que el objetivo para el abogado es consolidar el proyecto o iniciativa y madurar como equipo.
“Participar de competencias contribuye a consolidar y madurar como equipo, encontrar esos puntos de debilidad y trabajar sobre ellos. Además, las personas con las que interactuamos nos dieron grandes lecciones y recomendaciones que, sin duda, hemos tomado para continuar nuestra ruta de mejoramiento. Para aquellos que quieran sumarse a futuras ediciones de la competencia, les recomendaría tomar el proceso como una experiencia de formación y validación, pues siendo los miembros del jurado expertos en esta vertical, se tiene la posibilidad de realmente adquirir conocimiento y experiencia de clase mundial”.
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