Mientras Maripi Viso se preguntaba cómo se manejan las firmas con centenares de abogados, seguro que muchos se preguntaban cómo se maneja un escritorio en el país de las adversidades, Venezuela. La socia fundadora y administradora de ARAQUEREYNA mantiene su liderazgo y la ambición de que la firma supere cualquier obstáculo con entusiasmo. Ella y su equipo de socios lo hacen pensando, principalmente, en un futuro mejor.
— ¿Cuál es el legado que le gustaría dejar como socia administradora de la firma?
— Primero tenemos que contextualizar. Somos un escritorio con más de 20 abogados, en unas circunstancias —como todos sabemos— muy particulares. Nuestro proceso se truncó por lo que ocurrió en el país. Si la situación en Venezuela hubiese sido otra, ya podríamos haber llegado a ser una firma con 200 abogados. El despacho creció mucho los primeros años. Tuvimos claro que queríamos una firma grande e institucionalizada. El problema es que fuimos creciendo, pero el país nos falló. Muchas instituciones en Venezuela están literalmente sobreviviendo y para eso hace falta ser muy creativo.
Para darte un ejemplo, en la firma en la que yo empecé de socia administradora los sueldos se revisaban todos los años. Aquí ahora se tienen que revisar cada mes y dentro de poco tiempo será cada dos semanas. Mucha gente podrá pensar que debido a la crisis tenemos más tiempo, pero ocurre todo lo contrario. Cuanto peor van las cosas, más requieren de tu tiempo y de tu genialidad.
En definitiva, queremos dejar un legado más allá de la institución. Tenemos normas, parámetros y transparencia. Todo eso ha ayudado a que no haya problemas societarios. Nos hemos empeñado en hacer un bufete institucional, no un bufete de amigos que rompen las reglas. Sobre todo porque hemos querido crear las bases para que, si la situación en el país cambia, se tenga la estructura para crecer rápido. También queremos dejar de legado la excelencia, porque creo que es lo que la gente busca cuando acude a este tipo de escritorios.
— ¿Qué es lo mejor y lo peor de ostentar el cargo de socia directora en un despacho legal?
— La parte positiva es el grado de involucramiento que logras con la firma. No hay nada que tú no conozcas. Eso te da un nivel de liderazgo que es difícil de alcanzar si no eres socia directora. También pienso que el liderazgo es algo que hay que saber llevar, porque si no te perjudica.
Lo peor es, definitivamente, que terminas teniendo dos y más trabajos. El de socia administradora, más el de tu vida como mujer, como madre, como esposa, etcétera. Una de las personas que tiene mayor carga de trabajo soy yo y no trabajo bajo ningún régimen especial. Tengo las mismas obligaciones que los demás y, a su vez, el peso de la administración del escritorio. Por mucho que otros te puedan ayudar, al final del día la opinión de quien dirige tiene mucho peso. A pesar de todo, me siento muy bien. Sé que he dejado de hacer muchas cosas en la vida, pero creo que el saldo ha sido positivo.
— Ya que habla del desafío de conciliar la vida profesional con la personal, nos acordamos de la noticia de la renuncia temporal del presidente global de Baker McKenzie, Paul Rawlinson. Se ha hablado de que esto sirve para abrir el debate del manejo del estrés en las firmas de abogados. ¿Qué opina y qué cree que hace falta para superar estas situaciones en los cargos de responsabilidad?
— Definitivamente la labor de socio administrador implica muchísimo tiempo y, en Venezuela, todavía más. En muchos casos pensé: “tengo que conocer al socio director de una de estas firmas que tienen 500 abogados”. Pensaba que si yo tengo esta carga de trabajo, ni me imagino cómo puede ser en una transnacional.
En un viaje a Chile conocí a José María Segovia, antiguo socio director de Uría Menéndez. Hablamos y llegamos a la conclusión de que es más difícil manejar un equipo de 40 personas que uno de 700. En esas firmas las normas se cumplen exactamente. Aquí nos hemos tenido que llenar de trajes hechos a la medida.
¿Cómo afecta? Físicamente tiene un coste. Lógico que el estrés acaba pasando factura. Yo también lo he sentido, a pesar de que siempre haya pensado que los achaques no son para mí. Creo que con el tiempo los escritorios van a ir reconociendo que el managing partner no puede producir igual que un socio regular. Otra opción es rotar, pero en mi caso eso no ha sido posible porque la generación intermedia se fue del país.
Entiendo al presidente de Baker McKenzie. Confieso que yo no sentí esa necesidad de hacer de mi tiempo libre algo sagrado. Un socio director sacrifica mucho y no todo el mundo está dispuesto a ello. Yo lo he hecho estoicamente.
— ¿Ha cambiado la metodología en las facultades para hacer frente a la nueva realidad del mercado global?
— Creo que esa formación de atender a los clientes la damos internamente nosotros. También es difícil que yo te hable de demasiado compromiso en las nuevas generaciones. Realmente son dignas de admiración y aquí tengo que volver a hablar de Venezuela. Una de las cosas que hace tu trabajo más atractivo es comprobar que tu nivel de vida mejora. La gente joven ahora, en Venezuela, ve que en lo personal retrocede.
— ¿Cuáles son entonces los niveles de motivación entre los jóvenes para estudiar derecho? ¿Qué impacto está teniendo la crisis de Venezuela en todo esto?
— El problema es que en el mundo académico pasa algo parecido. En la Universidad Católica Andrés Bello, en las buenas épocas, se llegaron a inscribir 700 personas para estudiar derecho. Este año le fue muy difícil completar 60 cupos. La cantidad de profesores es deficiente y los mejores se van. Hay gente recién egresada que, por muy competente que sea, no puede transmitir esa experiencia de vida. La universidad es una de tantas cosas que tenemos que reconstruir.
Por otro lado, derecho es la carrera que no te permite emigrar. Salvo que verdaderamente lo lleves en las venas y te digas “voy a estudiar derecho contra viento y marea”, los jóvenes prefieren estudiar una carrera que les permita salir del país.
— ¿Qué opina de los procesos de institucionalización en numerosas firmas latinoamericanas? ¿Cómo será la firma de abogados del futuro?
— En nuestro caso, estamos aprovechando la crisis para seguir pensando mucho en el proceso. Somos una firma nacional, nada nos ha venido ya dado de fuera. Hemos establecido desde cómo escribir una carta hasta cómo organizar los eventos del escritorio. En la parte de digitalización, tenemos todo en la nube. Estaríamos preparados para dar un cambio muy rápido.
Previendo lo que será el escritorio del futuro, lo que podemos ver es que se va a especializar todavía más. Los bufetes van a dar trabajo de mucha calidad. Próximamente vamos a lanzar un sistema de confección de documentos individual. Pensamos que en el futuro próximo muchos documentos ya no irán a las firmas de abogados, sino que la gente hará sus propios formularios. Sobre todo, por ejemplo, en el caso de emprendedores que no tienen recursos para cubrir los costes de un despacho. Tratamos de ajustarnos a lo que, creemos, será el bufete del futuro.
— En lo que a tecnología se refiere, ¿se están actualizando a tiempo las firmas latinoamericanas para competir con las internacionales?
— El escritorio de abogados se asemeja cada vez más a una empresa. Ahí, nosotros hemos avanzado y llevamos todo al día. Nuestra gerente de tecnología es una profesional que tiene muchos años de experiencia. Hay firmas, sin embargo, que ni siquiera han implementado un procesador de palabras.
Nuestro entusiasmo por seguir es sobre todo pensando en el futuro más cercano. Nuestros socios estarían preparados para rápidamente manejar a más abogados y que la firma crezca por abajo. Nos hemos ido adaptando a los signos de los tiempos y creo que tenemos bastantes instrumentos de la firma moderna. Los tenemos para el escritorio que se pueda venir en el futuro.
— Si bien la presencia de la mujer en el ejercicio de la abogacía en América Latina es significativamente alta, su posicionamiento como socia y en cargos directivos en las firmas latinoamericanas es muy bajo. ¿Cuál es la situación en su firma? ¿Qué políticas han implementado para paliar las brechas de género?
— Nosotros no hemos implementado todavía ninguna política concreta, de manera que se haga todo más conciliable. Tengo claro por qué las mujeres no llegan a socias ni a cargos directivos, porque llevo 40 años trabajando y lo he vivido infinidad de veces.
Las mujeres empiezan y por eso, efectivamente, ves en la plantilla al principio a muchas de ellas. Los bufetes terminan excluyendo a las mujeres porque conciliar una vida de escritorio y una vida de familia es muy difícil. Llega un momento en que muchas mujeres se sienten muy abrumadas, salvo que tengan una necesidad muy grande. En ese tiempo puede ocurrir que el esposo haya mejorado también en su vida profesional y son ellas las que terminan diciendo “esto no es conciliable”. Es muy difícil.
Yo he trabajado con mujeres que al llegar a los 30 y los 35 se me plantan delante y me dicen, “yo no puedo con todo esto”. Por otro lado, el permiso que se coge el hombre está bien visto, pero el permiso que se coge la mujer es porque “la mujer es muy complicada”. Y no es verdad, porque creo que somos excelentes trabajadoras, pero no hay un régimen que se adapte a estas situaciones. Es una pena, porque se pierden personas muy valiosas.
Es algo que no va a cambiar hasta que no nos convenzamos de que no se puede llegar a todo, porque al final algo termina fallando. Si lo fuerzas, termina fallando tu salud.
— Si pudiese volver atrás en el tiempo, ¿cambiaría alguna de las decisiones que ha tomado en su trayectoria como socia administradora?
— No lo sé. Creo sobre todo que, para el socio director del futuro va a ser imprescindible formarse. Modestamente, creo que yo he ido inventando la rueda. No me ha ido mal porque le he dedicado hasta 13 y 14 horas diarias. He dado mucho de mi parte personal. No he sido una persona que cuidara su tiempo. Esa parte la he dedicado a esto, a ir haciendo ensayo y error. Pero creo que para el escritorio que viene tiene que ser diferente.
En la firma del futuro, donde realmente el que dirige lo hace casi como el que dirige una empresa de aluminio o una empresa de textil, va a ser muy necesaria una formación especial.
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