“El enfoque ESG tiene que ser parte de la estrategia de crecimiento de la compañía”, plantea Marina Cigarini, managing partner de la consultora McKinsey México, “no hay de otra”, continúa, “este enfoque no debe vivir en un universo paralelo, es decir, el COO de la empresa que no tiene una operación “normal” y además, de forma paralela, una operación ESG".
La socia directora de la oficina mexicana de McKinsey —una de las consultoras sobre management que más investigación sobre mercados produce— es especialista en el diseño de estrategias de crecimiento a largo plazo, analítica avanzada para la transformación, así como en la integración de tecnologías para incrementar las ganancias, entre otras especialidades.
“La empresa es un buen lugar en donde se pueden empezar a mover las cosas, sobre todo es un microcosmo con capacidad de decidir, si quiere, a alta velocidad”, refiere en entrevista con LexLatin.
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A decir de Marina Cigarini, en un mundo donde la comunicación es tan abierta y hay tanta información disponible entre equipos multidisciplinarios, la tendencia es avanzar sobre la definición de KPI frente a la implementación de criterios ESG.
“Existen -además- fuerzas externas como las agencias de medición, consumidores y stakeholders que obligan a las empresas a ‘moverse’. Una vez que la organización se mueve, ya no hay vuelta atrás”.
ESG en las empresas a través de KPI
¿Cuál es el primer paso que deben seguir las empresas para implementar los criterios ESG? ¿Cómo se definen los KPI para medir la implementación de esos criterios?
Antes de definir los KPI, las empresas deben determinar sus prioridades. No todas las organizaciones cuentan con los mismos recursos o infraestructura, por ello es que hay iniciativas que priman sobre otras. Una vez que las prioridades están definidas, es preciso fijar el nivel mínimo aceptable de los criterios ESG en todas las áreas de la empresa.
Una vez completados estos puntos viene la definición de los KPI, que hacen que las acciones sean medibles y concretas en el corto plazo.
Esta es la razón por la que los KPI son dinámicos, es decir, se actualizan en la medida en que surgen nuevos criterios de gestión, tendencias, etc., y cuando esto ocurre, se vuelven a revisar las prioridades que se habían definido antes.
Por ejemplo, si el criterio ESG prioritario de una empresa es la inclusión, específicamente de las mujeres, es necesario saber cuál es el número de mujeres en cada nivel de gerencia de la empresa o cuántas mujeres hay por departamento. Con esta información se pueden definir KPI clásicos: la presencia, sala de game, la medición de brecha salarial entre hombres y mujeres, entre otros.
A partir de los números se forman iniciativas clave como el mentorship y sponsorship y estas se vinculan con un KPI específico.
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Paridad de género
¿Cómo la adopción de criterios ESG abona el camino hacia la paridad de género? ¿Cuál es el impacto en las empresas?
En un estudio que publicó McKinsey llamado ‘Women Matter México 2022 - Paridad Dispareja’, se expusieron varios argumentos sobre por qué las empresas deberían tener programas de diversidad. Uno de ellos es que se comprobó que las empresas que tienen mayor índice de diversidad, generan más retorno para sus accionistas. Cualquier ser racional debería verlo. Para quien esté preocupado por un tema más bien ético, la razón de fondo es la creación de valor.
En este estudio participaron 120 empresas en México y 30 de sus subsidiarias en América Latina, que en conjunto registran en ventas anuales el equivalente al 35 % del PIB mexicano.
Muchas de estas empresas lograron avances significativos en temas de diversidad y, por ello, quisimos identificar qué estaban haciendo diferente para proponer estas prácticas a otras organizaciones.
El estudio identificó 17 prácticas divididas en tres grupos:
- Commitment. Comité de diversidad, objetivos cuantitativos claros, incentivos a los líderes que cumplen con objetivos de diversidad, requerir mínimo una candidata en los procesos de reclutamiento, etc.
- Leadership development. Programas de mentorship y sponsorship.
- Infrastructure. Trabajo desde el hogar, subsidios para guarderías, licencia de maternidad y paternidad extendidas, proceso de evaluación adaptados a los esquemas de flexibilidad, entre otros.
Cuando haya datos que indiquen que estas prácticas ya han sido implementadas en la mayoría de las empresas, entonces diseñaremos 20 más para seguir avanzando y crear un ecosistema cada vez mejor y, en este caso particular, acelerar la paridad de género.
¿Qué hace falta para concientizar sobre la adopción de los criterios ESG? ¿Qué debería comunicar el board o los stakeholders para adoptar, por ejemplo, estas 17 prácticas?
Lo primero que hace falta son las ganas de hacerlo, entre otras cosas.
La segunda cosa importante que debe ocurrir es continuar aumentando el volumen de la presión por parte de los diferentes actores (stakeholders, directivos o C levels, asesores, consumidores, clientes, proveedores, empleados), con el propósito de exigir que se deje la narrativa de lado y se comiencen a tomar acciones concretas.
¿Los consumidores necesitan hacer presión? Sí, ¿los reguladores necesitan hacer presión? Sí, ¿las agencias de medición necesitan hacer presión? Sí, ¿los colaboradores internos necesitan hacer presión? Sí, y una y otra vez, sí.
Al unirse todas estas fuerzas y generar presión, quedan menos alternativas para desestimar los criterios ESG.
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Estrategias concretas
¿Qué es lo que más le importa a McKinsey comunicar a sus directivos y accionistas sobre asumir responsabilidad frente a la sociedad?
Hemos hecho un ejercicio interno de pensar en qué y cómo queremos ayudar a nuestros clientes para moverse hacia adelante. Nuestro propósito es lograr que tanto McKinsey como nuestros clientes puedan crear más trabajo, más oportunidades y más beneficios de manera sustentable. Esto se hace definiendo KPI internos que trazan nuestro actuar, así como cuál debería ser nuestra huella a nivel social.
También trabajamos mucho con nuestros clientes el concepto de “impacto holístico” para evaluar el impacto que tienen los proyectos desde varios ángulos: financiero, ambiental, empleo, entre otros.
Por ejemplo, cuando una empresa (cliente) hace un recorte de personal, lo hace tomando en cuenta el impacto financiero y esto puede verse como un impacto negativo. Sin embargo, la misma empresa puede implementar más capacitaciones o crear oportunidades de trabajo en otra área, causando así un impacto positivo desde otro ángulo.
En este contexto, no solo se está tomando en cuenta el criterio financiero. De esta manera, estamos en el proceso de forzarnos (a McKinsey) y a nuestros clientes a ser mucho más conscientes de qué tipo de impacto se tiene en un sentido más amplio y cuáles son los KPI específicos que deben definirse para tomar decisiones balanceadas.
En conclusión, los KPI financieros no deben ser los únicos que se tomen en cuenta.
Para finalizar, ¿qué habilidades clave debe tener un líder para empujar iniciativas ESG y que las empresas se conviertan en agentes de cambio?
Yo creo que debe haber un genuino interés. Los criterios ESG tienen como propósito dejar un lugar mejor de como lo encontramos, para que lo puedan disfrutar futuras generaciones.
Es importante entender que hay un propósito superior.
Para mí, es indispensable que exista un balance entre calidad y compromiso.
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