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Eduardo Leite: “Para liderar hay que escuchar”

Eduardo Leite: “Para liderar hay que escuchar”

por Lara Valencia
publicado el06/12/2016
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Eduardo Leite Eduardo Leite

Eduardo Leite fue el primer latinoamericano en ser elegido Chairman Global de Baker & McKenzie. Presidió la firma durante 6 años, pero recientemente salió del cargo dando paso a Paul Rawlinson como sucesor. Sus planes como presidente emérito y socio sénior se sitúan en Nueva York, ciudad desde la que quiere seguir potenciando el desarrollo de negocios y la conexión  de dos regiones a las que ha dedicado su vida, EE. UU. y América Latina

¿Podría identificar la principal cualidad que le permitió llegar a convertirse en el primer Chairman latinoamericano de BM?

Es una pregunta que me hago desde hace años. Creo que esta fue la primera vez que un latino asumía la presidencia de una firma global. Fue una responsabilidad muy grande, porque uno siempre quiere dejar un legado y abrir fronteras para otros. Creo que tuvo que ver con el momento que vivía la firma, que era el siguiente: Venía una tendencia muy lógica desde 1999, cuando elegimos a Christine Lagarde -  la actual Directora Gerente del FMI - como nuestra Presidenta. Ella era socia en la oficina de París. Europa estaba en ebullición, era el centro de operaciones. Era el tiempo en que España e Italia cambiaban al euro. Creo que hicimos muy bien en escogerla a ella, no solo por ser mujer – lo cual fue importante en el sentido de abrir nuestra mente y espacio a otras mujeres, Christine era un buen ejemplo a seguir – pero también porque Europa mostraba el camino del futuro.

En 2004, cuando Christine termina su mandato, es el tiempo de Bush en EE. UU., mercado que estaba en pleno desarrollo, y el más relevante en aquel momento. La firma, entonces, se dirigió a EEUU, y escogimos a un socio de Chicago, John Conroy, que era responsable del Comité Ejecutivo.

El 2010, sin embargo, año en el que comienzo mi mandato como Chairman, es el periodo de los BRICS. Estaban a todo vapor y la firma entonces se vuelca hacia América Latina, buscando a alguien que tenga una visión diferente. Creo que ese fue el factor externo.

Desde el punto de vista personal yo creo que las cualidades, según dicen los socios, fueron empatía e inteligencia emocional. Para mí eso es muy importante, ponerse en los zapatos del otro, respetar la diversidad y la cultura. Es muy difícil, por ejemplo, llegar a China y ser bien recibido si uno todavía piensa como occidental. Esa adaptabilidad es muy importante. En segundo lugar, por supuesto, el conocimiento del negocio y de la firma fue algo esencial. Diría que otra cualidad es un poco de firmeza. Tal vez por mi posición sénior transmití empatía al mismo tiempo que firmeza, lo cual es esencial. Y por último, una “pitadita” de buen humor, porque si uno no aprovecha el cargo, la vida se pone muy pesada.

Cuando hablaba de inteligencia emocional, lo decía sobre todo por la conducción de los grupos dentro de la firma, el liderazgo y la inspiración. Para liderar uno tiene que primero saber escuchar y entender muy bien lo que preocupa a los empleados. Lo mismo pasa con los clientes. Cuanto más se pone uno en los zapatos del cliente, entiende su industria, su dinámica interna y el mercado en el que compite, lo cual hace más efectivo el liderazgo.

Sobre las vivencias de estos últimos seis años como Chairman, ¿Podría señalar los momentos más difíciles que ha tenido que enfrentar? De igual manera: ¿podría señalar los más satisfactorios?

Creo que el momento más difícil fue durante la invasión de Crimea, administrando las ansiedades y las angustias de nuestra gente en Kiev (Ucrania), que estaba muy vinculada al equipo de Moscú, en Rusia. Hacían parte de una unidad administrativa única. Nosotros nos organizamos en unidades administrativas porque como empresa tiene más sentido. En medio de la guerra esto fue muy difícil. Administramos las cosas lo mejor que pudimos y la relación de nuestra gente se mantuvo por encima de toda la ansiedad y disputas entre países. Ese tipo de situaciones son muy difíciles. Son inesperadas, por más que uno se prepare como líder y administrador. En ese momento se pone a prueba la capacidad y el temple de cada uno.

Como momentos agradables pienso que siempre aproveché mucho la camaradería que se vive en la firma. BM mezcla un poco de amistad con el negocio y la comunicación entre amigos es muy fuerte. Los momentos más interesantes los he tenido cuando por ejemplo visito a un cliente y nos reconocen esto mismo. Esa satisfacción es inigualable.

Una vez terminado su período como Chairman de Baker & McKenzie  ¿Considera que ha dejado una huella particular? ¿Cuál es su legado?

En algunos aspectos ha sido un legado del negocio. Crecimos mucho en los 6 años que estuve a cargo de la firma. Abrimos 10 oficinas nuevas en diversos países, desde Turquía hasta Corea del Sur, además de un centro de servicios en Belfast que es un éxito. Crecimos mucho, tanto en talento como en nuestra relación con los clientes.

Tal vez lo que más me enorgullece es el trabajo que hemos hecho en diversidad y nuestro rol en las comunidades donde actuamos. Para mí eso es muy importante. Creo que la firma no puede ser solo un negocio. Hay que buscar las utilidades, sin utilidades no hay inversión. Hicimos un lindo trabajo, desde colaborar en proyectos con Naciones Unidas hasta ayudar en países como Nepal en cuestiones de desigualdad de género. Son cosas muy emocionantes y que me enorgullecen más que otros éxitos profesionales. Pero la firma también se institucionalizó mucho. Hemos ayudado a mejorar la visión que los abogados tienen de la profesión. Creo en los miembros que son profesionales, no solo abogados, y cuyo  papel va desde gestionar equipos de clientes hasta dirigir la firma para discutir estrategias de alto nivel.

También me gusta hablar de la profesión en 3D. Ser abogado hoy es un desafío muy importante, pero al mismo tiempo es una oportunidad única para el que quiera invertir en su carrera y en su futuro. Mi visión de la profesión en 3D es la de primero ser un practicante con una especialidad. Ser abogado generalista es un lujo que uno se puede dar después de muchos años, pero la carrera hay que empezarla con una especialidad. La segunda es conocer una industria específica y entenderla muy bien. A mí me interesó mucho la industria de las energías desde hace muchos años. La fui entendiendo cada vez más, trabajando más de cerca con los clientes en el área. Eso te da unas ventajas frente a otros abogados, porque algunos clientes esperan y exigen que conozcas los detalles. La tercera es entender al cliente y dedicarse a algunos en concreto. Si a mí me gustase la industria informática, mis clientes preferiblemente tendrían que ser los clientes que vienen de Silicon Valley, las startups, entender muy bien su industria... Creo que también existe una cuarta dimensión, que para el abogado joven es innovación y tecnología. Si yo empezase mi carrera hoy, creo que lo primero que haría es un curso en programación de computadores, porque hay que entender cómo funciona la inteligencia artificial, el software que vas a utilizar —en cierta manera esto me va a sustituir como profesional, pero me va a servir como trampolín para ser mucho más eficiente.

¿Qué consejo le daría a su sucesor, Paul Rawlinson?

El único consejo que le daría es que haga algo que ya hace con frecuencia, sonreír principalmente. Cuando uno llega a la oficina y entra en el ascensor lo primero que hay que hacer es poner una sonrisa en la cara. Si el Chairman no viene con una sonrisa y con postura de “todo está bien, somos fuertes, somos optimistas”, eso es muy arriesgado. Por eso siempre digo que el mejor consejo es “smile in the elevator, don't forget to do so”.

¿Qué le depara el futuro? ¿Qué planes tiene para esta nueva etapa profesional?

El plan ahora es mi mudanza a Nueva York. El 1 de enero estaré allá. Desde ahí ayudaré a la firma en varios aspectos, primero en la conexión latinoamericana. Somos la firma más grande en América Latina, tenemos casi 900 abogados si no me equivoco. Tenemos que aprovechar ese potencial, que es enorme, y las sinergias, que son importantísimas. Alguien con conocimiento del negocio, de la firma, de los clientes y de las instituciones, tiene un papel muy importante en Nueva York. Ese es el plan inmediato, seguir con el foco en el desarrollo de los negocios y la relación con los clientes. El segundo es crecer allí porque tenemos mucho espacio para ello. Baker no tiene la fuerza que debería tener en un centro como Nueva York. En eso pretendo ayudar, a la vez que en reclutamiento, integración y otros trabajos a largo plazo. Siempre me gustó la conexión EEUU – América Latina, es lo que he hecho toda mi vida. Ahora espero poder ayudar en la conexión de Europa con la región y la Península Ibérica tiene mucho que ver en esto. Ya lo vemos con la presencia de algunas grandes firmas españolas.

¿Podría compartir algún recuerdo especial o algún momento que tenga un significado importante de sus primeros años en BM?

Tuve mentores muy buenos. Quien me reclutó para venir a trabajar a BM fue una socia de la oficina de São Paulo. En aquel tiempo no era socia, ella hacía su maestría y yo estaba aún en la Facultad, pero asistía a los cursos de nivel de maestría invitado por un profesor. Como supo que yo hablaba español, inglés y portugués le pareció que tenía buen perfil desde el principio. Mis mentores han sido bárbaros. Algunos me tiraban al agua, otros me enseñaron mucho. Pero de todo se aprende. Creo que el recuerdo más significativo fue en los primeros años de mi carrera. Había un cliente que tenía un proceso fiscal que todos daban por perdido. Se me ocurrió que sería una buena oportunidad para hacer una presentación oral ante el Tribunal Administrativo. Me preparé tanto, que acabamos ganando con 8 votos de 10 a favor. Cuando salí de la sesión de la Audiencia, no sé por qué, me invadió la inseguridad. Sentí que no lo habíamos ganado. Fue un momento de euforia y al tiempo de gran duda personal. Pero eso es típico del principio de la carrera y nunca lo voy a olvidar.  

Implementar una agresiva estrategia de precios a nivel global -como lo está haciendo BM- les permite posicionarse mejor para competir y captar nuevos clientes, así como más trabajo a nivel global e internacional. ¿Cuáles son los retos que han enfrentado para homologar esta política?

Yo no clasificaría nuestra estrategia de precios como agresiva. Yo diría que es creativa y que se ajusta a las necesidades de nuestros clientes y del mercado. Puede que sea un poco agresiva si pensamos en que hay firmas que no han cambiado nada, lo cual creo que es un error muy grave. Los abogados son, por educación y por formación, muy conservadores. Les cuesta entender los posibles beneficios de una ventaja que en principio es para los clientes. Demostrar a los abogados que a veces un precio fijo, como lo hacen nuestros expertos en pricing – equipo fantástico, liderado por Stuart J T Dodds –  es una tarea ardua, cambiar esa mentalidad cuesta mucho. Pero una vez que los abogados entienden, abrazan y adoptan el nuevo concepto, y se convierten en los más fieles seguidores.

Por otro lado, entrenar a nuestra gente es importante. Hasta 2007, antes de la crisis, la cuestión de precios era de tasa única por norma general. El reto más grande fue cambiar la mentalidad de nuestros abogados. La gran ventaja fue traer grandes profesionales. Una de las grandes cosas que mi equipo pudo lograr fue profesionalizar aún más la firma, y respetar a los otros profesionales que tienen mucho que enseñarnos. Los abogados por formación nos creemos que sabemos de todo y ese es un error muy grave.

Entendemos que BM se enfocará en crecer en China, Londres y Nueva York. ¿Considera que América Latina es un mercado “maduro”?

No. El foco en China depende pura y exclusivamente de la estrategia con relación a los clientes. Esas tres jurisdicciones son importantísimas en términos de futuro. Londres lo es por su capacidad de seguir siendo el centro para negocios que vengan del Oriente Medio y de África, que son lugares estratégicos para BM. Nueva York por ser la conexión mundial y por su importancia en EEUU y América Latina. En el caso de China lo es por el futuro de Asia Pacífico. No quiere decir que estemos dejando de lado otras regiones. El crecimiento en el Sureste Asiático sigue siendo importantísimo y seguimos invirtiendo. Pero la definición de tres centros principales se hace para demostrar que este es el foco y que aquí tenemos espacio para crecer. En China conseguimos la primera licencia como firma extranjera - lo que se llama el “joint cooperation” - para ejercer la práctica del derecho chino, que es una gran ventaja, una inversión muy grande. En Londres hemos crecido de forma importante. En Nueva York en los últimos 20 meses se incorporaron a nuestro equipo unos 16 abogados sénior que vienen de varias firmas.

Yo no diría que el mercado latinoamericano es un mercado maduro, todo lo contrario, tiene mucho potencial y muchas oportunidades. Cuando uno piensa en un mercado maduro, también lo ve algo saturado. En América latina tenemos mucho espacio para crecer. Al mismo tiempo la sinergia entre países de la región no se aprovecha muy bien. Lo digo sobre todo por Brasil, Uruguay y por otros, que miran mucho hacia EEUU y Europa. Recientemente miran mucho hacia China también. Se olvidan entonces de observar a sus hermanos y las oportunidades que tienen en su casa. Todavía es muy tímida la inversión que existe de Chile en Brasil, de Brasil en Perú, etc. Las firmas regionales están todavía en fase de “adolescencia”. Creo que eso es un gran filón de trabajo y oportunidades.

¿Cuál ha sido el impacto del Brexit para sus oficinas de Londres y el continente europeo?  En la misma línea ¿qué impacto cree que tendrá la elección de Donald Trump como presidente de EE. UU.?

Con relación a Londres, sin duda cuando se votó el Brexit cada grupo de práctica estuvo trabajando muy de cerca con los clientes sobre lo que puede pasar y sobre cuáles son las alternativas. Creo que hicimos un buen trabajo. Qué nos pasó o qué puede pasarnos en Londres no cambia nuestra estrategia. El foco allá sigue vivo e igual, pero lógicamente con más cautela. En este momento no hemos cambiado nuestra estrategia ni pensamos disminuir el patrón de crecimiento. La diferencia de BM con otras firmas que son más inglesas y están más integradas en el Reino Unido, es que nuestra oficina de Londres no depende tanto de los negocios de Reino Unido, sino que tiene sobre todo conexiones con empresas de hasta 200 países. La diversificación de nuestra firma nos permite mitigar el impacto del Brexit.

Lo mismo ocurre con la elección de Trump en EEUU. Nueva York va a seguir siendo un centro muy poderoso, al margen de que los acuerdos multilaterales de comercio puedan cambiar. Seguirá siendo un centro financiero importante. Es muy difícil hacer un pronóstico por ahora. Pero Trump ha dicho que hay cosas que van a verse afectadas, claro. Su equipo va a revisar acuerdos como el TTP o el NAFTA. Esperamos que no sea tan grave ¿Es esto malo para nosotros? Al fin y al cabo no lo es tanto, porque esto nos da más trabajo. Puede ser problemático y crear cierto momento de inestabilidad para los negocios globales, porque los planes de un empresario se hacen a 10 o 20 años. De repente cambian el marco regulatorio, un tratado de comercio, etc. Pero los empresarios saben ajustarse y a veces adelantarse a los cambios.

Yo diría que el empresario latinoamericano tiene una peculiaridad que le hace especial, y es que en América Latina en general uno vive siempre en un sobresalto, de crisis en crisis. Un día todo está muy bien y luego todo se torna en un problema. Esto hace que el empresario sea muy adaptable y maleable. Yo creo que eso ofrece una oportunidad a los empresarios latinos, sea en sus negocios como directores o como ejecutivos de compañías de otros países. Creo que esa adaptabilidad y maleabilidad son una ventaja, si la aprovechamos bien.

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