M&A: ¿Qué explica la brecha de liderazgo para las abogadas en las grandes transacciones?

El mapa de la participación de abogadas especialistas en M&A en América Latina muestra avances visibles, pero resultados desiguales. Para María Teresa Paillés y María Esther Rey, socias de Pérez- Llorca México, la conversación ya no se centra en cuántas mujeres forman parte de los equipos, sino en cuántas lideran las transacciones más complejas y ocupan posiciones de decisión en las compañías.

Ambas coinciden en que el punto de partida es heterogéneo. En países como Brasil, Colombia o Argentina, la presencia de mujeres en operaciones transaccionales ha alcanzado niveles significativos, incluso por arriba del promedio mundial. Por el contrario, en mercados como México o Chile, el porcentaje de socias y abogadas sigue siendo menor en el mundo de las fusiones y adquisiciones.

A esta mirada se suma la de Lina Uribe, socia y directora de Corporativo, M&A en Pérez-Llorca Colombia, quien advierte que, aunque la base de talento femenino ha crecido de forma sostenida, el verdadero indicador de cambio sigue siendo quién lidera las operaciones de mayor impacto. La abogada matiza que, más que diferencias entre países, lo que existe es una brecha en la velocidad del cambio. Según explica, los rankings internacionales muestran que la visibilidad en M&A sigue concentrada en hombres, pese a que entre los asociados de la siguiente generación la distribución ya es casi paritaria.

Sin embargo, el diagnóstico no apunta a un problema de acceso. En los despachos, cada vez es más común encontrar abogadas junior y mid-seniority en el área de M&A. El desafío aparece cuando se analiza quiénes permanecen en la práctica y quiénes logran escalar hacia posiciones de liderazgo.

Paillés, quien además es una de las fundadoras de Abogadas MX, una red que se formó con el objetivo de impulsar carreras de abogadas, describe un patrón en medio de este contexto: las mujeres están, participan y se forman en transacciones relevantes, pero su presencia disminuye conforme aumenta el nivel de responsabilidad. La estructura, más que el talento, es el factor que condiciona esa trayectoria.

“Con mayor frecuencia vemos a más mujeres que integran los equipos de M&A en los despachos mexicanos, pero todavía son muy pocas las que lideran un equipo como abogada sénior o como socia. En eso todavía hay mucho trabajo por hacer. Los despachos deben generar ambientes e incentivos correctos que resulten en que cada vez más mujeres quieran quedarse y seguir trabajando en operaciones de M&A. Es imprescindible que los hombres que lideran esos equipos respeten el trabajo de las mujeres y entiendan que son sus iguales, porque muchas veces les exigen más y confunden su labor con la de una asistente”, explica la abogada.

Otro factor determinante, señala la especialista, es que muchas mujeres continúan asumiendo el rol principal en el cuidado de los hijos, lo que dificulta su permanencia durante la maternidad.

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El punto de quiebre

La salida de muchas abogadas no ocurre de manera aleatoria. Según la socia Rey, coincide con una etapa crítica de la carrera: el paso hacia posiciones sénior, que suele ocurrir en paralelo con decisiones personales vinculadas a la maternidad.

Ese momento se ubica, además, en una franja muy concreta entre los 33 y 37 años, cuando muchas abogadas están listas para asumir la conducción de asuntos complejos y, al mismo tiempo, enfrentan definiciones personales clave.

La exigencia de la práctica M&A, caracterizada por horarios extendidos, la alta presión y disponibilidad constante, entra en tensión con una realidad en la que las responsabilidades de cuidado siguen recayendo en mayor porcentaje en las mujeres.

“Para generar una cartera se requiere tener relaciones de negocio y profesionales, mismas que se deben desarrollar en ambientes sociales no estrictamente profesionales: cenas, eventos, seminarios, torneos deportivos, etcétera. Esto implica tiempo, generalmente fuera del horario de oficina, que complica las posibilidades, sobre todo cuando se tienen otras obligaciones fuera del trabajo, como es el deber de cuidado de hijos y familiares, o el rol de ama de casa. En este sentido, es necesario que las mujeres aprendan generar habilidades nuevas para poder desarrollarse en ámbitos más allá de lo estrictamente profesional”, sugiere la experta.

En ese contexto, la permanencia se vuelve frágil. La abogada afirma que muchas abogadas con experiencia acumulada en M&A optan por migrar a posiciones in-house o a áreas menos demandantes, en busca de mayor flexibilidad y previsibilidad.

“Los requerimientos y demandas de los clientes de transacciones de M&A no van a cambiar, pero si hay una forma de trabajar de manera más colaborativa en los despachos que permitan la permanencia de abogadas. En esto sí pueden trabajar los despachos”, menciona.

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Una estructura que expulsa talento

La salida de abogadas en etapas intermedias y avanzadas no es un hecho aislado, sino una constante que responde a cómo está diseñada la práctica de M&A. Paillés advierte que el problema no se limita a la maternidad. El cuidado de otros miembros de la familia, como padres o abuelos, también recae en gran medida en las mujeres, ampliando la carga y reduciendo su disponibilidad para responder a las dinámicas del mercado transaccional.

Desde la experiencia colombiana, Uribe subraya que esta dinámica también responde a cómo se asignan las oportunidades dentro de los equipos. En muchos casos, explica, las abogadas quedan concentradas en roles de soporte jurídico, mientras que los espacios de mayor visibilidad como negociación y contacto con clientes siguen siendo ocupados en su mayoría por hombres.

Esta realidad impacta directamente en la composición de los equipos a largo plazo. Aunque los despachos logran incorporar talento femenino en etapas tempranas, no consiguen retenerlo hasta los niveles donde se toman decisiones.

El resultado es una pirámide desalineada: una base amplia de abogadas en formación y una cima donde su presencia sigue siendo limitada.

“La participación en transacciones complejas, la exposición frente a clientes y el rol que las mujeres ocupamos dentro de los equipos, son factores que realmente determinan quién construye liderazgo en M&A y quién no. Liderar una operación de alta complejidad desarrolla un criterio profesional que no se forma de otra manera, que estando dentro de ella pues es lo que genera visibilidad en el mercado y consolida la reputación. El problema es que ese acceso históricamente no ha sido equitativo, pues mientras las abogadas tienden a ocupar roles de soporte jurídico, la negociación con la contraparte y el relacionamiento con el cliente ha recaído en los hombres”, enfatiza.

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Las redes profesionales y el sponsorship

Más allá de las exigencias visibles, existen dinámicas menos evidentes que condicionan la progresión profesional. Rey indica que la generación de clientes, por ejemplo, es un elemento central para avanzar hacia la sociedad, pero depende en gran medida de relaciones que se construyen fuera del entorno formal de trabajo.

Eventos, cenas y espacios de networking se convierten en escenarios decisivos para tejer esas conexiones. Sin embargo, demandan una inversión adicional de tiempo que no siempre es compatible con otras responsabilidades, lo que introduce una desventaja estructural.

“Las mujeres abogadas debemos aprender que las relaciones de negocio son parte de nuestra función e indispensables para generar clientes y por lo tanto les debemos destinar tiempo y esfuerzo. Y aprender a pedir trabajo a esos contactos en nuestras redes”, resalta.

En ese mismo sentido, la socia de Pérez-Llorca México subraya que la mentoría cumple un papel clave para cerrar estas brechas, y que debe asumirse como una responsabilidad compartida, tanto en programas formales como en espacios informales. A la par, enfatiza que las abogadas en etapas iniciales deben aprender a solicitar este acompañamiento, como una herramienta estratégica para orientar su desarrollo profesional.

No obstante, el avance hacia posiciones de liderazgo no depende únicamente del esfuerzo individual ni del acceso a mentoría. Para Rey, las redes de apoyo dentro de las organizaciones, en particular el sponsorship, resultan determinantes para impulsar una carrera.

“Históricamente las mujeres no encontraban sponsors que las apoyaran en su ascenso en el despacho, por lo que han tenido que recurrir a un socio hombre. Al no haber muchas mujeres en el rol de socias, nadie en la firma sabía cómo hacer socias a mujeres”, comenta.

De ahí que, concluye la especialista, no solo sea fundamental que las abogadas busquen activamente estos respaldos, sino también que quienes ya ocupan posiciones de liderazgo asuman un rol activo en abrir camino y promover el talento femenino dentro de las firmas.

Más allá de los factores visibles, existen dinámicas menos evidentes que también inciden en la progresión profesional. En ese punto, Uribe introduce nuevamente la figura del sponsor como un elemento que trasciende la mentoría tradicional.

“Un sponsor no solo aconseja, sino que actúa: te incluye en reuniones con clientes, te da la palabra en negociaciones y respalda tu nombre cuando se define quién lidera una transacción”, destaca.

En una práctica donde la exposición y la construcción de confianza son determinantes, este tipo de respaldo tiene un impacto directo en las oportunidades de liderazgo. Como resume Uribe, contar con alguien que impulse activamente una carrera puede marcar la diferencia en el acceso, o no, a posiciones de mayor responsabilidad.

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El espejismo del discurso ESG

Las políticas de diversidad y los criterios ESG han ganado protagonismo en el discurso corporativo, pero su impacto en la práctica sigue siendo limitado. Si bien las empresas exigen cada vez más estos estándares a sus proveedores legales, esa exigencia no siempre se traduce en decisiones concretas.

Uribe reconoce que estos factores están empujando cambios en la región, pero de forma desigual. La especialista indica que los criterios ESG han entrado al due diligence de las transacciones, pero su impacto en la composición de los equipos todavía es gradual.

Por su lado, Paillés advierte que existe una desconexión entre lo que se declara en espacios públicos y lo que ocurre en la asignación de mandatos. Para la vocera, muchas compañías continúan trabajando con los mismos despachos, incluso cuando no cumplen con los estándares de diversidad que promueven.

Esta inconsistencia reduce los incentivos para que las firmas impulsen cambios estructurales. Desde la perspectiva de la socia, los clientes tienen un rol clave en acelerar la transformación del mercado.

“Quienes tienen la decisión podrían ser más exigentes con sus despachos de abogados y buscar contratar despachos de M&A con mujeres socias. De este modo, impulsarían un cambio, ya que los despachos, para competir por estos grandes e importantes asuntos, tendrían que actuar para que las abogadas jóvenes que trabajan en esos equipos quieran permanecer en la carrera hacia la sociedad, porque saben que sí van a llegar”, agrega.

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¿Qué tendría que cambiar (de verdad)?

El avance de las mujeres hacia posiciones de liderazgo en M&A requiere intervenciones concretas en distintos niveles. Para Paillés y Rey, el primer paso es que los despachos utilicen la información que ya tienen para entender por qué las abogadas abandonan la práctica en determinadas etapas.

A partir de ese diagnóstico, coinciden ambas socias, es posible rediseñar estructuras de trabajo, revisar esquemas de compensación y generar condiciones que permitan sostener trayectorias más diversas. La flexibilidad, en este contexto, no es un beneficio adicional, sino una herramienta estratégica para retener el talento.

El rol de las mujeres en posiciones de liderazgo también es determinante. Paillés detalla que su capacidad para impulsar cambios internos, visibilizar prácticas inconsistentes y acompañar a nuevas generaciones puede acelerar la transformación desde dentro.

“Que las mujeres que han logrado puestos decisivos y de liderazgo en los despachos, sigan impulsando a otras mujeres, que sean capaces de decir a los hombres las prácticas que no son consistentes con las políticas de diversidad e inclusión”, indica.

Sin embargo, ese impulso individual encuentra un límite si no se acompaña de cambios más profundos en la forma en que operan los equipos. Para Uribe, el cambio más importante es cultural, es decir la forma en que se asigna el trabajo, quién lidera una transacción y quién recibe el crédito responde a dinámicas históricas que han favorecido a los hombres.

A partir de ese diagnóstico, coinciden las abogadas, es posible rediseñar estructuras de trabajo, revisar esquemas de compensación y generar condiciones que permitan sostener trayectorias más diversas.

“No se trata solo de políticas, sino de cómo funcionan realmente los equipos”, agrega.

Finalmente, Rey afirma que el mercado tiene un papel central. La exigencia de equipos diversos por parte de los clientes puede redefinir los incentivos y generar un efecto en cadena en toda la industria.

“Que las empresas de verdad exijan a sus despachos la integración de mujeres en los equipos de M&A, y no continúen usando a los usual suspects porque son los expertos. No hay forma de adquirir experiencia si no se generan las oportunidades y los espacios”, finaliza.

El mapa de la participación femenina en M&A en América Latina muestra avances, pero también desigualdades. Aunque el acceso de las mujeres a esta práctica ha mejorado, el verdadero desafío emerge en la consolidación de trayectorias hacia el liderazgo. Ya no se trata solo de abrir espacios, sino de evitar que el talento se pierda en el camino hacia la cima.