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La cultura de la firma se pasa de socios a asociados / Bigstock

Transmitiendo la cultura de la firma: de socios a asociados

Identificar la cultura de trabajo implica revisar las costumbres de la firma
por José Carlos Bernal Rivera
publicado el07/11/2018
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El futuro de las firmas está depositado en las nuevas generaciones de abogados, aquellas que se unen desde jóvenes y lentamente suben la escalera corporativa para convertirse en socios. Con el paso de los años, esos asociados adquieren un cierto conocimiento y modo de trabajo, que es particular y diferente al que adquirieron sus colegas en otras firmas. Cada oficina tiene una cultura de trabajo diferente. Los asociados son formados dentro de esa cultura y, eventualmente, se convierten en sus representantes.

 

Esa transmisión de la cultura tiene un valor agregado que es difícil de calcular, pero que ciertamente se reconoce en la práctica. Algunas firmas tratan de minimizar la contratación lateral de asociados. Consideran que no han crecido en la cultura de trabajo del despacho y podrían traer consigo prácticas de una cultura diferente, quizás incompatibles con los fines de la propia firma. Prefieren, por tanto, contratar abogados recién egresados y formarlos desde el principio.

 

Los bufetes deberían hacerse dos preguntas importantes para autoevaluar su administración de recursos humanos:

 

1. ¿Qué estamos inculcando a nuestros abogados?

2. ¿Cómo transmitir la cultura de trabajo desde los socios más sénior para que sea asimilada por los asociados de primer año? 

 

La primera pregunta es difícil de responder de manera concisa. Involucra demasiados aspectos de la firma, desde normas básicas para relacionarse con clientes hasta principios rectores del despacho. Por ejemplo, una firma podría tener como política responder correos electrónicos del cliente en un tiempo máximo de cuatro horas. No sería necesariamente con la respuesta a la consulta, pero sí al menos con una confirmación de recepción, para que el cliente sepa que sus abogados están trabajando en su caso. Esa “política de respuesta” es una de las muchísimas piezas del rompecabezas que conforman el cuadro de la cultura de trabajo en cada firma.

 

John Whitehead, antiguo gerente de Goldman Sachs, redactó 14 “principios” en 1979 que hasta hoy rigen la política de trabajo en dicho banco. El más importante de estos principios es que “los intereses de nuestros clientes siempre son lo primero”. Estos principios rectores no son simplemente reglas de conducta. Son verdaderas directrices de la política de una oficina, además de ser también parte de lo que se conoce como “cultura de trabajo.” 

 

La segunda pregunta es igual de difícil de responder —o incluso más— que la primera. Los métodos que la firma utiliza para entrenar a sus jóvenes abogados varían ampliamente de firma a firma. Sin embargo, considero que algunos de los puntos centrales a tomarse en cuenta son los siguientes:

 

  • ¿Trabaja el asociado con diversos socios o principalmente con uno? Si el asociado trabaja con diversos socios, se alimenta de la experiencia múltiple de todos ellos, lo cual puede ser beneficioso. Por otra parte, si trabaja principalmente con un socio específico, se genera una mayor relación de “mentor y aprendiz”, lo cual es también positivo para el desarrollo del asociado.

 

  • ¿Desea la firma tener asociados multidisciplinarios o especialistas dedicados a áreas específicas? Algunas firmas —particularmente las que tienen un número muy alto de personal— encuentran mucho valor en la especialización de sus asociados. La promueven en áreas de derecho e incluso en industrias específicas. Habrá, por ejemplo, asociados especializados en temas de la industria de telecomunicaciones y otros en la industria petrolera. En contraste, otros bufetes impulsan la rotación. Así, los abogados tendrán conocimientos aplicables a diferentes departamentos y podrán aportar sus servicios en varios grupos de trabajo, dependiendo de la demanda del mercado.

 

  • ¿Qué nivel de responsabilidad se otorga a los asociados jóvenes? Los asociados de primeros años asumen mayores grados de responsabilidad en diferentes momentos de su carrera, dependiendo de la cultura de trabajo de cada bufete. En algunos, los asociados jóvenes cumplen mucho tiempo haciendo labores mecánicas de baja responsabilidad —casi como paralegals— antes de recibir tareas más relevantes. En otras firmas, los socios depositan mayor confianza y permiten a los asociados involucrarse en aspectos complejos desde muy temprano.

 

Existen, sin duda, muchas fórmulas para buscar una mejor transmisión de la cultura de trabajo. Más allá de la forma, es recomendable que, como primer paso, las firmas hagan una autoevaluación de sí mismas, para detectar cuál es la cultura de trabajo que corresponde a su identidad. Solamente así podrán mejorarla en el futuro.

 

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