En mi último artículo, describí las características de algunos sistemas de remuneración que utilizan las firmas de abogados para compensar e incentivar a sus socios. Hoy me alejo un poco del árbol para tratar de ver todo el bosque, y describiré un modelo global de manejo de firma. Se trata de la filosofía del conocido “sistema Cravath”: un modelo que no solamente abarca la compensación de los socios, sino que cubre otros importantes elementos, desde el reclutamiento de asociados, hasta sus sistemas de rotación, y la forma en la que deben ser entrenados.
Este artículo no pretende ser una reseña histórica de la creación de este sistema, pero no estaría completo sin una mención a quien la gestó, el abogado Paul Cravath. En 1899, Paul Cravath se incorporó a la firma estadounidense ahora conocida como Cravath, Swaine & Moore LLP, y con el tiempo moldeó la filosofía interna de la firma hasta crear el “sistema Cravath”. La firma es, hoy por hoy, una de las más prestigiosas, lucrativas y exitosas en el mundo, comparable tal vez con Goldman Sachs en la banca de inversión, o con McKinsey en administración estratégica. El sistema Cravath ha sido exportado, con variaciones y bemoles, a la mayoría de las grandes firmas de abogados de Estados Unidos.
¿Qué es el sistema Cravath? En palabras del profesor William Henderson de la Universidad de Indiana, es un “método profundamente poderoso para desarrollar el capital humano”. Robert Swaine publicó en 1948 tres tomos sobre la historia de Cravath, Swaine & Moore LLP, y en ella describe algunos de los puntos esenciales del sistema Cravath. Estos puntos pueden ser resumidos de la siguiente manera:
Reclutamiento de asociados
Solamente los mejores abogados, de las mejores cinco facultades de derecho del país. Abogados de otras escuelas están automáticamente en desventaja. Solamente se contrata a abogados recientemente graduados, para evitar que abogados experimentados traigan malos hábitos a la firma.
Rotación
Los asociados trabajan bajo supervisión de socios, pero realizarán varias rotaciones en otros departamentos de la firma. No se especializan en ningún área ni se quedarán demasiado tiempo trabajando con ningún socio o cliente, sino hasta que hayan sido expuestos a varias industrias y áreas de práctica, y conozcan cómo funciona toda la firma.
Entrenamiento
No se dejará a los asociados a cargo por completo de tareas menores, sino que estas tareas les serán asignadas y revisadas por superiores. La firma invierte mucho tiempo y dinero en el entrenamiento de asociados, y en su constante capacitación.
Compensación
Sistema basado en “Lock-step”, asociados y socios ganan salarios fijos con base en su antigüedad en la firma, dejando una parte mínima de compensación a criterios subjetivos. No se retribuye a socios por atraer clientes nuevos. Se pagan los mejores salarios del mercado legal a los asociados, para atraer a los mejores candidatos.
Promoción de abogados
Sistema “Up or Out”. Los asociados escalan y permanecen en la firma, únicamente mientras se considere que tienen perspectivas de llegar a ser socios de la firma. Se retira a abogados que se ven estancados en su actual posición, pese a estar perfectamente calificados para sus funciones. Eso permite que asociados más jóvenes puedan escalar sobre asociados estancados.
Contrataciones laterales (de abogados de otras firmas)
No se realizan contrataciones laterales, excepto en casos extremadamente excepcionales. Los socios serán escogidos, en casi todos los casos, de los asociados que han escalado el sistema Cravath desde el principio.
Ciertamente varias de estas directrices merecen ser analizadas de manera individual, pero para cerrar este artículo deseo enfocarme en la importancia de la filosofía de firma en su conjunto. Considero que es vital que exista una filosofía clara dentro de las firmas de abogados, sea ésta la filosofía del sistema Cravath, o cualquier otra. La existencia de una filosofía interna sólida permite a los asociados tener expectativas razonables sobre su futuro.
Mientras los asociados de la firma tengan cierta certeza respecto a su plan de carrera, y respecto a dónde puede llevarlos su esfuerzo, es previsible que la firma pueda contratar a las mejores mentes legales en el mercado. En las firmas de abogados, el capital más importante es el capital humano, y la mejor manera de obtener el capital humano más valioso es ofreciendo a los asociados una filosofía de firma meritocrática y transparente, que se encuentre tallada en piedra y que sea respetada internamente.
Si la firma no tiene una política clara para aspectos tan importantes como promociones, contrataciones laterales, remuneración y capacitación, es lógico pensar que los asociados mejor calificados y más comprometidos con su profesión busquen alternativas con menor grado de incertidumbre.
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