¿Cómo se distribuyen las utilidades dentro de las firmas de abogados?

Aprovecho este breve artículo para plantear algunas consideraciones sobre un tema que combina la práctica del derecho con el estudio de manejo empresarial (que es tan característico de los programas de MBA). Me refiero a los sistemas de retribución de socios. El éxito empresarial de las firmas de abogados está conectado, entre otros factores, al sistema interno de retribución de utilidades de sus socios. Vaya sorpresa; los abogados, al igual que el resto de la sociedad civil, respondemos a incentivos.  

Ciertamente, los incentivos son el eje central de los diferentes mecanismos de retribución que se emplean dentro de las firmas de abogados. Al compensar a los socios de manera especial, por ejemplo, por generar nuevos clientes para la firma, el mensaje que se envía es nítido: valoramos la capacidad de atraer clientes. Lo mismo ocurre si se compensan otras cualidades. Los abogados reciben el mensaje, lo internalizan, y tratan de moldear su desempeño de acuerdo con los incentivos, para obtener la mayor remuneración posible.

Aunque la premisa es sencilla (incentivar a los socios para mejorar el negocio), las consecuencias que surgen de aplicar cualquier tipo de incentivo son extensas y complejas. Al incentivar a los socios a hacer “X”, indirectamente se les incentiva también a prestar menos esfuerzo en “Y” y “Z”. Aplicar cualquier sistema de incentivos implica sacrificar, inevitablemente, el otro lado de la moneda. Analizo, en adelante, las características de los dos modelos más opuestos de sistemas de retribución, pero remarco que, al final del día, muchas firmas de abogados se inclinan por sistemas híbridos que combinan incentivos de estos dos sistemas, en la manera que más se adecua a sus propias características y a su filosofía empresarial.

El sistema “eat what you kill” se enfoca, en su totalidad, en el rendimiento personal del abogado y su producción individual. La compensación del socio está dictada objetivamente por la cantidad de trabajo que genera para la firma, y por las horas que factura a los clientes, pero los socios no reciben sueldos ni comisiones fijas. La retribución de los socios varía entre ellos (de acuerdo al esfuerzo de cada uno), y también varía en el tiempo (de acuerdo con el volumen de trabajo que tienen, individualmente, en determinados períodos).  

La instauración de este sistema, aunque genera poderosos incentivos de competencia interna, también crea consecuencias inversas en cuanto al manejo de la firma en general. No existen incentivos ni reconocimientos para actividades que no pueden ser facturadas y traspasadas al cliente, como tareas administrativas, actividades de marketing de la firma, y entrenamiento de abogados junior. También genera un incentivo perverso a que los socios acumulen trabajo en demasía, y a veces en áreas que no corresponden a su especialidad. La competencia interna puede llegar, también, a afectar el ambiente de trabajo interno.

En el otro lado del espectro están las firmas que emplean sistemas de compensación igualitaria por escalones (“lock-step”). En estos sistemas la compensación es idéntica para socios en rangos similares de antigüedad. Por tanto, la remuneración de socios recientemente ascendidos dependerá únicamente de las utilidades de la firma en general, sin importar la cantidad de horas facturadas individualmente, o la cantidad de clientes nuevos que se generen. Para mantener el interés de los socios en el desarrollo de la firma, se instauran políticas mínimas de trabajo.

Las consecuencias inversas de este tipo de sistemas de retribución son evidentes. Si bien este sistema factoriza en la remuneración de los socios los aportes subjetivos e intangibles, también elimina los incentivos que llevan a socios a mejorar su desempeño, porque no hay un valor perceptible en realizar un mayor esfuerzo. Genera, también, resentimiento interno hacia socios que son percibidos como actores más flojos dentro del funcionamiento de la firma. La consecuencia temida es que los socios más productivos y trabajadores busquen abandonar el emprendimiento, por percibir que están subsidiando con su trabajo a socios menos productivos.

Además de estos sistemas, que se encuentran en rincones opuestos, existe una gran variedad de sistemas intermedios que combinan características de ambos modelos. El sistema “Hale and Dorr”, bautizado así por la firma del mismo nombre, premia a los socios en porcentajes diferentes por labores de traer nuevo trabajo, realizar el trabajo facturable, y también por hacer seguimiento o encargarse de la relación con los clientes. Algunos sistemas incorporan importantes elementos subjetivos en el cálculo, estableciendo que un porcentaje de la remuneración de los socios estará sujeta, por ejemplo, a la determinación de un comité de compensaciones. Otros sistemas buscan incentivar no a cada socio individual, sino a los diferentes departamentos o áreas de trabajo, creando competencia interna a nivel de departamentos dentro de la oficina. Por otra parte, también existen esquemas que valoran altamente la capacidad de los socios de generar nuevos clientes, pero establecen mecanismos que paulatinamente disminuyen las comisiones que los socios reciben por estos clientes traídos a la firma.

Parece lógico que la balanza de incentivos deba ser más o menos equilibrada. Las firmas necesitan abogados que generen nuevos clientes, pero también necesitan socios que realicen el trabajo, socios administradores, mentores para abogados junior, y socios que realicen otras funciones. En la búsqueda de este equilibrio de incentivos está una de las recetas del éxito empresarial de las firmas de abogados.