Fecha de publicación: 12/04/2016
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La discusión sobre el impacto de los Millennials en los estudios jurídicos –y en la economía en general- ya es tan generalizada que se está volviendo muy difícil no caer en lugares comunes. Hay una exuberante cantidad de paneles, conferencias, talleres, artículos, libros, blogs, etc., que buscan desentrañar la verdadera naturaleza de esta enojosa generación que parece pretender todos los beneficios de la sociedad de la tecnología y el crecimiento, pero sin asumir los costos y obligaciones relacionadas.
Estos caprichosos de hasta 35 años que no están dispuestos a trabajar a cualquier costo con tal de obtener beneficios de largo plazo, están cambiando las condiciones laborales del mercado, y más vale que los entendamos porque el no hacerlo puede tornar obsoletos a los estudios jurídicos en los próximos 10 años. El punto de partida de ese entendimiento empieza por destronar el conjunto de paradigmas sobre los cuales se ha basado el trabajo de los estudios en los últimos 50 años, al menos como verdades absolutas e irrebatibles.
“The American Lawyer” ha dedicado sus notas principales de la edición de febrero a tratar el impacto que los millennials están provocando en el mercado legal americano. El choque generacional es significativo en los estudios jurídicos por el hecho de que muchos estudios aún tienen socios que superan los 70 años, generando entonces la convivencia de 4 generaciones de profesionales.
Los millennials hasta ahora han sido básicamente asociados, pero ahora se están empezando a incorporar al grupo de socios en las firmas. Las generaciones más maduras tienen la esperanza de que los millennials irán cambiando y adaptándose a medida que crezcan y asuman mayores obligaciones, como formar familias. Pero creo que es una apuesta muy arriesgada. Los millennials responden a las características del mundo y del mercado que les ha tocado vivir. Las dificultades de convivencia con el estilo de los millennials muestran las dificultades para adaptarse a las nuevas modalidades que el mundo del trabajo plantea. Los estudios jurídicos, como organizaciones típicamente conservadoras, encuentran incómodas estas modificaciones.
El artículo de MP McQueen identifica ciertas características específicas de los millennials –menciono las que me parecen más relevantes para nosotros-:
Es evidente que los millennials tienen algunas ventajas en el nuevo escenario profesional que nos toca vivir. La facilidad para operar en un mundo altamente tecnológico y dominado por los “social media” les otorga herramientas que los abogados tradicionales no usan con frecuencia y con las cuales se sienten incómodos. Pueden, de esta forma, relacionarse con clientes de maneras más actualizadas y lograr mejor comunicación y efectividad.
El controvertido tema del balance de vida, que los millennials parecen estar dispuestos a defender con mayor intransigencia, y que las generaciones anteriores consideran poco viable –e injusto para ellos-, forma parte de una estructura de cambio más amplia que incluye formas de trabajo menos atadas a limitaciones de lugar –se puede trabajar en cualquier lado-, y tiempo –no importa tanto el tiempo trabajado sino los resultados-. Esas características van tomando mayor relevancia a medida que los millennials también se van convirtiendo en clientes y otros interlocutores con quienes los abogados deben trabajar.
En mi opinión, las mayores dificultades en relación con los millennials se relacionan no tanto con su forma de trabajar sino con su visión más flexible y menos atada a compromisos institucionales, haciendo muy arduo conseguir su lealtad en el mediano y largo plazo. Ello sí implica un problema, ya que la inversión en talento que las firmas legales deben realizar es considerable y el drenaje de energía y recursos que se produce con un recambio mucho más habitual que el deseable, es un costo importante. Intentar conseguir la lealtad de los millennials es un desafío de enormes proporciones, y quienes consigan buenos resultados en esta materia estarán mucho mejor posicionados en el mercado en el mediano y largo plazo.
El tema de la lealtad de los millennials ha sido tratado en el Deloitte´s Millennials Survey del año pasado. Según el informe, la estrategia para disminuir la hemorragia de talento (brain drain) tiene que incluir:
Si bien es cierto que las firmas en Latinoamérica están teniendo dificultades para adaptarse a estas nuevas realidades, algunas de ellas están haciendo esfuerzos importantes para lograr avances en esta materia. Un ejemplo es BLP, una de las firmas líderes en Centroamérica, que tiene una gran cantidad de millennials y está adoptando varias de las medidas que recomienda Deloitte, incluyendo la flexibilidad de horarios y lugar de trabajo, poniendo el énfasis en los resultados más que en el tiempo trabajado, y mayor foco en la carrera y desarrollo profesional del abogado.
No hay duda de que la penetración progresiva de los millennials dentro de la vida de las firmas las cambiará de manera definitiva. No es útil sólo protestar y luchar para que las cosas no cambien. Los millennials son quienes muestran cómo está cambiando el mundo y el mercado. La mejor estrategia es hacerlos nuestros aliados para que nos ayuden en esa tarea de adaptación.
Estos caprichosos de hasta 35 años que no están dispuestos a trabajar a cualquier costo con tal de obtener beneficios de largo plazo, están cambiando las condiciones laborales del mercado, y más vale que los entendamos porque el no hacerlo puede tornar obsoletos a los estudios jurídicos en los próximos 10 años. El punto de partida de ese entendimiento empieza por destronar el conjunto de paradigmas sobre los cuales se ha basado el trabajo de los estudios en los últimos 50 años, al menos como verdades absolutas e irrebatibles.
“The American Lawyer” ha dedicado sus notas principales de la edición de febrero a tratar el impacto que los millennials están provocando en el mercado legal americano. El choque generacional es significativo en los estudios jurídicos por el hecho de que muchos estudios aún tienen socios que superan los 70 años, generando entonces la convivencia de 4 generaciones de profesionales.
Los millennials hasta ahora han sido básicamente asociados, pero ahora se están empezando a incorporar al grupo de socios en las firmas. Las generaciones más maduras tienen la esperanza de que los millennials irán cambiando y adaptándose a medida que crezcan y asuman mayores obligaciones, como formar familias. Pero creo que es una apuesta muy arriesgada. Los millennials responden a las características del mundo y del mercado que les ha tocado vivir. Las dificultades de convivencia con el estilo de los millennials muestran las dificultades para adaptarse a las nuevas modalidades que el mundo del trabajo plantea. Los estudios jurídicos, como organizaciones típicamente conservadoras, encuentran incómodas estas modificaciones.
El artículo de MP McQueen identifica ciertas características específicas de los millennials –menciono las que me parecen más relevantes para nosotros-:
- Son un grupo con altos niveles de educación.
- Son más móviles y entrepreneurs.
- Son más colaborativos, multitasking y tecnológicos.
- Piensan más en términos globales.
- No responden de la misma manera a símbolos de reputación o aspiraciones de éxito, no estando dispuestos a renunciar a necesidades que consideran básicas por lograr objetivos de largo plazo.
Es evidente que los millennials tienen algunas ventajas en el nuevo escenario profesional que nos toca vivir. La facilidad para operar en un mundo altamente tecnológico y dominado por los “social media” les otorga herramientas que los abogados tradicionales no usan con frecuencia y con las cuales se sienten incómodos. Pueden, de esta forma, relacionarse con clientes de maneras más actualizadas y lograr mejor comunicación y efectividad.
El controvertido tema del balance de vida, que los millennials parecen estar dispuestos a defender con mayor intransigencia, y que las generaciones anteriores consideran poco viable –e injusto para ellos-, forma parte de una estructura de cambio más amplia que incluye formas de trabajo menos atadas a limitaciones de lugar –se puede trabajar en cualquier lado-, y tiempo –no importa tanto el tiempo trabajado sino los resultados-. Esas características van tomando mayor relevancia a medida que los millennials también se van convirtiendo en clientes y otros interlocutores con quienes los abogados deben trabajar.
En mi opinión, las mayores dificultades en relación con los millennials se relacionan no tanto con su forma de trabajar sino con su visión más flexible y menos atada a compromisos institucionales, haciendo muy arduo conseguir su lealtad en el mediano y largo plazo. Ello sí implica un problema, ya que la inversión en talento que las firmas legales deben realizar es considerable y el drenaje de energía y recursos que se produce con un recambio mucho más habitual que el deseable, es un costo importante. Intentar conseguir la lealtad de los millennials es un desafío de enormes proporciones, y quienes consigan buenos resultados en esta materia estarán mucho mejor posicionados en el mercado en el mediano y largo plazo.
El tema de la lealtad de los millennials ha sido tratado en el Deloitte´s Millennials Survey del año pasado. Según el informe, la estrategia para disminuir la hemorragia de talento (brain drain) tiene que incluir:
- Incentivar el mentorship. Los millennials son grandes consumidores de consejos y apoyo en su crecimiento. El informe dice que el mentoring tiene aún mayor impacto en los mercados emergentes.
- Tener un propósito más allá de la ganancia. Aunque los millennials se preocupan e interesan como cualquier grupo por los aspectos económicos, buscan también encontrar e identificarse con la misión del lugar donde trabajan.
- Proveer oportunidades de desarrollo. Los millennials se quedarán más tiempo en el lugar que se ocupe y preocupe por su crecimiento y desarrollo profesional, y donde los objetivos de la firma estén alineados con sus propios objetivos de crecimiento.
- Crear un ambiente flexible de trabajo. Los millennials se sienten más cómodos en lugares con horarios y reglas flexibles, más orientados a resultados que a formalidades.
- Ofrecer mayor control de su carrera. Empoderar a los millennials, haciéndolos partícipes de los objetivos de la firma, alineándolos con sus valores, en una cultura colaborativa y que promueva la confianza, y con un fuerte sentido de propósito, da un mayor sentido de pertenencia y aumenta la lealtad y permanencia.
Si bien es cierto que las firmas en Latinoamérica están teniendo dificultades para adaptarse a estas nuevas realidades, algunas de ellas están haciendo esfuerzos importantes para lograr avances en esta materia. Un ejemplo es BLP, una de las firmas líderes en Centroamérica, que tiene una gran cantidad de millennials y está adoptando varias de las medidas que recomienda Deloitte, incluyendo la flexibilidad de horarios y lugar de trabajo, poniendo el énfasis en los resultados más que en el tiempo trabajado, y mayor foco en la carrera y desarrollo profesional del abogado.
No hay duda de que la penetración progresiva de los millennials dentro de la vida de las firmas las cambiará de manera definitiva. No es útil sólo protestar y luchar para que las cosas no cambien. Los millennials son quienes muestran cómo está cambiando el mundo y el mercado. La mejor estrategia es hacerlos nuestros aliados para que nos ayuden en esa tarea de adaptación.
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