OPINIÓN


Legal Project Management: Verdades y Mitos

Desde que empezó a surgir el término “Legal Project Management” (LPM) en foros jurídicos de reflexión y debate, principalmente anglosajones, hemos podido apreciar como este concepto ha ido evolucionando y adaptándose a culturas y estructuras diferentes de despachos y asesorías jurídicas. El Informe de Altam Weil, Law Firms in Transitions, edición 2016, nos releva que de las 356 firmas estadounidenses que han participado en la encuesta (de las cuales el 49% está incluido en el listado de los 350 despachos más grandes de Estados Unidos), el 40% está invirtiendo en acciones formativas en Legal Project Management. De hecho, toda la información recopilada en el informe apunta a una tendencia cada vez más explícita hacía la gestión eficiente del servicio jurídico, de la cual el LPM es un aspecto clave.

Sin embargo y a pesar de que despachos como Baker&Mckenzie, Gowlings, McCarthy Tetrault Sayfarth Shaw o Herbert Smith Freehills hayan ido construyendo caminos y experimentando la exportación del project management al mundo jurídico, en España y Latino América se sigue manteniendo una cierta confusión sobre lo que es el LPM y qué ventaja conlleva su adopción para la práctica legal. Como en todo lo que se conoce poco, se han ido creando confusiones y mitos sobre el concepto y sus aplicaciones prácticas. Y Usted: ¿Sabe distinguir entre verdades y mitos? Hagamos una prueba.

¿Verdad o mito?

1. El Legal Project Management (LPM) es una metodología que se adopta para mejorar la eficiencia en el sector jurídico.

MITO. El LPM no es una metodología. De hecho en project management hay varias metodologías, como pueden ser PRINCE 2 o SCRUM, y también hay buenas prácticas y conocimientos compartidos como puede ser el Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), elaborado por el Project Management Institute como un cuerpo de conocimientos, pero no como una metodología cerrada.

¿Qué es entonces el LPM? Es un conjunto de conocimientos, herramientas, técnicas y habilidades que se han desarrollado en otros sectores y que se intentan exportar parcialmente o totalmente al sector legal.

En mi experiencia como Law firms Advisor y Directora de dos Programas de LPM en el Instituto de Empresa (IE Law School), hasta ahora no he visto a dos Despachos que aplicasen de la misma forma el LPM. Los Despachos que he podido asesorar así como lo que he seguido desde fuera en su “experimentación” han adoptado aquellos aspectos de project management que más encajaban con su cultura, su visión, su estructura y su capital humano.

En algunos casos se ha apostado por metodología de mejora de procesos, como Lean o Six Sigma; en otros por las buenas prácticas del PMBOK; especialmente en el reino Unido se ha propuesto Prince 2, y cada vez más estamos asistiendo a aplicaciones ágiles de project management, como pueden ser SCRUM o Kanban. Un reciente ejemplo de eso es el despacho español de Cuatrecasas. El LPM no es un paquete que compramos en IKEA y que luego montamos. Es una herramienta organizativa, que “viste” al despacho y le apoya en su estrategia jurídica y comercial.

2. El LPM permite gestionar el despacho de forma más eficiente.

VERDAD. Pero también MITO. De hecho hay una cierta confusión relacionada sobre el contenido de LPM. La verdadera innovación del LPM se refiere a la gestión del expediente como proyecto. La gestión del despacho con conocimientos y herramientas propias del project management y en general del business management no es algo nuevo, sino se impone ya desde más de dos décadas, aunque todavía haya una cierta resistencia en afirmar que los despachos son empresas jurídicas.

Con lo cual es oportuno diferenciar entre gestión del despacho, gestión de proyectos jurídicos (LPM), como por ejemplo una fusión o compraventa de empresa, una herencia internacional, el diseño e implantación de un compliance, una due diligence; y proyectos de entorno jurídico, como pueden ser la abertura de una nueva sede internacional, la reestructuración de la plantilla de un área o departamento o una campaña de marketing. Sin embargo, la afirmación es también verdadera porque la gestión más eficiente de un expediente se refleja en una gestión más eficiente y rentable del Despacho.

3. El LPM es para proyectos de gran envergadura.

MITO. Los proyectos son esfuerzos planificados, temporales y únicos dirigidos a crear un cambio o una ventaja. EL LPM es una forma de organizar el trabajo dentro de una estructura. Las áreas básicas en las que reflexionamos con el LPM (definición de objetivos, alcance, tiempo, coste y riesgos) son propias de cualquier expediente que se pueda definir proyecto, sea pequeño o de gran envergadura.

Una vez que adoptemos lo que realmente es una forma de pensar (cómo planificar el trabajo) nos vale para cualquier tipo de proyecto. La única diferencia será en la simplicidad de la planificación: más complejo es el proyecto, más capacidades y recursos (humanos, temporales, económicos) necesitaremos para planificación y ejecución.

4. El LPM es solo para grandes despachos.

MITO. El LPM es una forma de trabajar y de relacionarse con el cliente que tiene sentido tanto en grandes despachos como en pequeños. En España, tenemos varias experiencias de despachos pequeños que han adoptado este enfoque con resultados importantes, como LPM Abogados (Guadalajara) y Lascasas Abogados (Zaragoza). Quizás propio en aquellas estructuras en las que los recursos sean más limitado es donde más se aprecia una optimización en su uso y asignación.

5. El LPM es también para asesorías jurídicas.

VERDAD. Diría doble verdad. Manejar la triple restricción alcance, tiempo y coste es cada vez más importante para los departamentos in house de servicios legales tanto a la hora de gestionar sus asuntos como a la hora de externalizarlos.

El LPM y las métricas que desarrolla es además un recurso importante para transformar la percepción de la función jurídica dentro de la empresa de centro de coste a centro de profit.

6. El LPM es poco creativo, se trata de definir y seguir procesos cerrados.

Justo recientemente he oído comparar el LPM con el Taylorismo y reconozco que la comparación me ha generado perplejidad y preocupación. Disponer de un Código procesal de referencia no nos hace como abogados menos creativos o apasionados cuándo nos enfrentamos a un caso. Tener algunas pautas clara o disciplina no significa renunciar al proceso creativo. De hecho el pensamiento lateral, que nos permite salir de los patrones y abandonar el pensamiento linear, es unas de las habilidades que se requieren a un project manager. El LPM es un conjunto de conocimientos, herramientas, técnicas y habilidades abierto y está en nuestra visión y en nuestro poder evaluar, discriminar, confutar, crear para conseguir resultados más valiosos para clientes y despachos.

7. El LPM se puede medir.

VERDAD. El LPM incorpora métricas que nos sirven para medir la diferencia entre gestión tradicional de caso y gestión LPM. Sin embargo, para poder medir el cambio hacen falta datos de inicio. Si desconozco cuántas horas dedico a un ERE de complejidad XX aplicando un enfoque de gestión tradicional, no podré medir la ventajas de adoptar el nuevo enfoque (¿dedico menos horas?)

8. El Legal Project Manager no es un abogado, pero tiene que tener conocimiento del entorno del despacho o del departamento de asesoría jurídica.

VERDAD. Y MITO. Actualmente, estamos viendo como cada despacho apuesta de manera diferente, en algunos casos por project managers no titulados en derecho que dirijan equipos jurídicos y en otros por formar abogados como project managers. Personalmente creo que ambas decisiones tengan sentido, dependiendo de los objetivos.

Si un proyecto es de complejidad y envergadura muy significativa, tiene coherencia que sea un project manager quien lo dirija. Esto no significa que no lo pueda liderar y gestionar un abogado que tenga una preparación y una experiencia adecuada en project management. Al revés, aportaría un valor importante la fusión de derecho y management.

Por otro lado, formar a abogados como project managers es clave en despachos pequeños o asesorías jurídicas con estructura reducida: en estos casos, sería impensable e injustificable desde un punto de vista económico tener a un project manager en la plantilla. Para que se entienda, se puede pensar en este paralelismo: para traducciones complejas el inglés normalmente se contrata a un traductor, sin embargo es importante que el abogado para poder trabajar en el día a día tenga de eso un nivel avanzado. Lo mismo ocurre con el LPM: en los casos más complejos se puede necesitar de un profesional, sin embargo en los otros casos sería ventajoso que sea el mismo abogado él que tenga conocimientos de project management. Siendo esta mi visión y apostando por abogados que sean LPManagers, tengo que reconocer que en este momento considero muy bienvenida la incorporación de otros profesionales no abogados a la práctica legal. La “fertilización cruzada” que impulsan perfiles profesionales diferentes enriquecerá la práctica legal y el ejercicio del derecho.


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ARTICULO ESCRITO POR:

Anna Marra

Director del Programa de Legal Project Management, IE Law School

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