ASBZ nació de la experiencia de un equipo de litigantes en una firma full service del mercado brasileño. Con el tiempo, el equipo logró identificar un número de reglas básicas del modelo gerencial tradicional de las firmas de abogados que constituían impedimentos para lograr flexibilidad en los términos de servicio que ofrecían al cliente. Principalmente, la cuasi sagrada facturación horaria y la cultura de horas fijas.
“¿Cómo sería”, se preguntaron, “si no fuera necesario trabajar bajo estas limitaciones eternas?” -y una que marcaba, especialmente, cada momento de sus días, literalmente.
A cinco años de su fundación, ASBZ Advogados sigue demostrando que un modelo humano -centrado en los empleados- no es solo compatible con los niveles de servicio requeridos y esperados en el sector corporativo legal, sino que además puede traer grandes beneficios en términos de flexibilidad de tarifas, satisfacción del cliente, retención de personal y rentabilidad. La firma ha desarmado el modelo tradicional de firmas de abogados y lo ha reconstruido sin aquellas normas que son innecesarias o no acordes al mercado de hoy, que son ineficientes, habituales y anacrónicas. El resultado es una operación de negocios menos abultada, más horizontal, y altamente motivada que le está dando competencia al mercado. A pesar de su reciente constitución, la firma tiene importantes clientes corporativos como GE, General Motors, Nestlé, Walmart, Whirlpool y Unilever; bancos como JP Morgan, HSBC, Itaú, Safra y Santander; y aerolíneas que incluyen a Alitalia, American, United y Air France/KLM – sin mencionar clientes locales.
En parte, la revolución es quizás pura perspectiva: la firma opera a través de un esquema amplio de responsabilidades compartidas en vez del ejercicio de control - y de esta forma emancipa al personal para que, activamente, participe en el desarrollo de la firma y para que se enfoque más eficientemente en las solicitudes de los clientes. Internamente, el resultado es un ambiente de trabajo más maduro y respetuoso (los asuntos se atienden por convicción más que por obligación), lo que, en consecuencia, genera más eficiencia.
Visto que los costos laborales suelen ser los gastos más grandes de las firmas brasileñas (seguido de los costos de inmuebles), este sistema eficiente permite que la firma flexibilice su estructura de pagos (abandonando la hora facturable en el proceso), y ofrecer un servicio a sus clientes que, aunque no necesariamente superior técnicamente al de sus competidores, se puede entregar más eficientemente -el involucramiento de un socio fijo, por ejemplo, no sería un problema, tampoco el tamaño del equipo. Así, la eliminación del sistema de horas fijas le ha permitido a la firma atacar los costos de inmuebles arriba mencionados, con la implementación de un sistema de hot-desks minimizando el espacio requerido, reduciendo los gastos en overhead y, en consecuencia, aumentando la flexibilidad en los honorarios.
En vista de la crisis económica por la que atraviesa Brasil, es precisamente la flexibilidad en sistemas de honorarios lo que puede terminar de convencer a un cliente. La voluntad de la firma para trabajar dentro de las estructuras presupuestarias del cliente (manteniendo rentabilidad: la firma no reduce precios para hacer un trabajo más barato ni para renegociar contratos), genuinamente la separa de sus competidores.
Ciertamente este modelo requiere de un mayor involucramiento en decisiones internas y en el proceso de diseño de políticas de parte de todos, pero al tratar a todos los miembros del equipo como participantes y, en parte, propietarios (“el mundo y nuestra industria necesita un lugar así y yo quiero ser parte de él” comentó un asociado), la voz se ha corrido rápidamente sobre este “Google de las firmas de abogados”. No solo la firma se encuentra llena de nuevos candidatos, permitiéndole reclutar al talento más brillante, sino que ha aumentado (y sostenido) la motivación de su personal, lo que ha traído otros beneficios como reducir la rotación significativamente (7-8 %). Mientras, los socios pueden dedicar 2 o 3 horas diarias a decisiones internas de la oficina, y también se benefician de una flexibilidad inimaginable en una firma más tradicional -con la habilidad de salir en roadshows extendidos para desarrollar otros mercados y relaciones con potenciales clientes, por ejemplo. Y sí, ni siquiera tienen que usar corbata…
En este mercado tan importante, el reto al modelo convencional está planteado. No hay secreto. No hay misterio. Simplemente un replanteamiento de lo que es requerido de una institución para permitirle ofrecer un servicio de alto nivel, sostenible y a un precio razonable. Unido a la voluntad de tratar a su personal como el verdadero capital del negocio y no como un simple recurso, la propuesta de ASBZ es un modelo que se separa radicalmente de lo que le ha precedido. El tiempo dirá si la inercia del mercado es suficiente para frenar este planteamiento refrescante e innovador y, aparentemente, win-win.
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