Posiblemente el tópico más recurrente en artículos, libros, blogs y conferencias de management de la última década haya sido la innovación. En un mundo que ha entrado en un frenesí de cambio tecnológico y funcional, la capacidad de adaptarse a ese cambio e innovar sobre las propias estructuras, sistemas, productos y servicios, y finalmente, culturas, es una cuestión de supervivencia. No innovar no es solamente no avanzar, es retroceder hasta morir.
Pero los abogados vemos estas tendencias como relativamente extrañas. Como algo que ocurre en otras industrias y latitudes. Es muy cierto que en los mercados legales más desarrollados –básicamente el anglosajón- la innovación está tocando la puerta hace varios años y los debates se reproducen como hormigas. Pero hay una corriente muy importante dentro del mainstream legal que aún se niega a dar suficiente importancia a la cuestión, sosteniendo que el verdadero “disruption” aún tardará bastante en llegar, y que el modelo de negocios tradicional de las firmas legales aún se encuentra con excelente salud. Voces autorizadas en el mundo académico, como el Center for the Study of the Legal Profession de Georgetown University, ya han alertado que esa posición de minimizar los cambios puede producir una situación parecida a la que sufrió Kodak en su momento, llevando una empresa muy exitosa a la quiebra por no querer reconocer que su fórmula de éxito había tornado en su sentencia de muerte.
Es entendible que los abogados tengamos dificultad para cambiar. La profesión se basa en analizar leyes y casos existentes, e interpretarlos para beneficio de nuestros clientes. El modelo de negocios predominante (the “Cravath Model”) ya fue creado hace casi un siglo y permanece sustancialmente inalterado. Cuando pensamos en grandes invenciones en la industria legal tenemos que remontarnos al “poison pill” de Martin Lipton en la década del 80´. No es un “track record” muy significativo en materia de innovación.
Uno de los problemas que pueden restringir la capacidad de los abogados de innovar reside justamente en la forma de definir “innovación”. En ese sentido, hay una tendencia a la simplificación y la innovación se relaciona habitualmente a productos o servicios innovadores que cambian los paradigmas de sus industrias. Por ello, la misma naturaleza del trabajo legal limita esa posibilidad, salvo que uno quiera salirse del servicio tradicional y formar alguna de estas nuevas empresas que están tentando suerte en otros mercados, con diferentes niveles de éxito por ahora.
Un approach interesante es el tomado por Clayton M. Christensen (“Competing Against Luck. The Story of Innovation and Customer Choice”, Harper 2016). Para él –y sus co-autores- la innovación no es un “producto” sino un “progreso” que las empresas intentan alcanzar para solucionar o satisfacer una necesidad, vacío o requerimiento de sus clientes. Ese progreso, que llama “trabajo”, lo desarrolla en su “Theory of Jobs” o “Teoría de los Trabajos”. Toda innovación es un progreso dirigido a solucionar esa situación –o trabajo- que necesita un cliente. A su vez, todo progreso tiene una dimensión emocional y social, además de la técnica, ya que busca crear una experiencia en el cliente que haga a esa solución realmente diferente de otras.
El proceso de Clayton comienza por detectar cuál es esa situación que necesita ser solucionada o mejorada (¿cuál sería el progreso?). Ello implica aprender a hacerse las preguntas correctas sobre donde están los agujeros y necesidades a cubrir, tanto externas como internas, para mejorar –el progreso-, y luego generar la idea concreta que intentará solucionar, ya sea un sistema, un proceso, un producto o un cambio de comportamiento en la organización. Esa idea tiene que englobar tanto los aspectos técnicos, como los emocionales y sociales.
Una vez desarrollada la idea, el siguiente paso es cómo integrarla a la firma para que todos los miembros relevantes puedan llevarla adelante. Ello implica cómo convencer a los propios integrantes de las bondades de la solución y luego comprometerlos en su implementación. Ya sabemos que la implementación es una de las grandes trampas en llevar adelante buenas ideas. Esa estrategia de integrar las ideas a la organización para lograr una implementación eficaz es central en la propuesta de Christensen. De otra forma, será muy difícil de transmitir y generar la experiencia para el cliente.
Visto desde esta perspectiva, la innovación no se presenta sólo como un concepto aplicable a empresas como Google, Apple o Uber, sino a cualquier organización que está buscando hacer cosas de una manera diferente. Sin embargo, no por ello será sencillo. Todo el proceso de buscar un progreso que realmente implique una experiencia diferente para el cliente implica también una forma nueva de pensar y actuar para los abogados. Tendemos a comportarnos de manera reactiva y buscando usar las fórmulas que ya conocemos y que han funcionado en el pasado. Pero así es difícil encontrar nuevas ideas que impliquen real progreso. El proceso que recomienda Christensen implica un compromiso desde la fase inicial de pensamiento, hasta la conformación de la idea-solución y su integración a la organización para lograr la experiencia buscada para el cliente.
La buena noticia es que no es necesario estar en Silicon Valley para generar estas ideas y todos –sí, todos, incluyendo los abogados en Latinoamérica- pueden llevarlo a cabo.
Para aquellos que vayan a asistir a la reunión regional de la IBA en Buenos Aires en el mes de marzo, los invitamos al panel de “Law Firm Management: Is Innovation in Law Firms Possible?” que tendrá lugar el viernes 17 a las 11:00 a.m. en donde discutiremos estas y otras ideas con un grupo de excelentes panelistas.
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