OPINIÓN


Fusionarse o no fusionarse: ¿Es esa la verdadera cuestión?

La tendencia hacia un mercado legal latinoamericano más global y regional en los últimos años, ha generado mayores niveles de ansiedad en firmas locales. Preguntas como las siguientes se escuchan todo el tiempo: ¿deberíamos cambiar nuestro estatus y convertirnos en parte de una plataforma más amplia?; si no lo hacemos, ¿nos enfrentamos al riesgo de perder mercado y clientes?; y si lo hacemos, ¿perderemos nuestra identidad y estilo de vida como firma?

Lo interesante es que toda esta confusión ocurre sin que las firmas internacionales tengan aún una posición ventajosa en los mercados locales. Las pocas excepciones vienen del hecho de que ya eran líderes antes de que comenzase este proceso, como son los ejemplos de PPU o Baker McKenzie. La pregunta es entonces, ¿es éste un estrés exagerado e infundado? Sí y no.

Por un lado – y con limitadas excepciones – es difícil ver a los bufetes internacionales liderar mercados locales en el futuro cercano. Estos espacios seguirán siendo dominados por importantes despachos locales en los próximos cinco años. América Latina presenta desafíos significativos para las firmas internacionales que quieren establecerse y competir con las locales. Tarifas relativamente bajas y la existencia de una cultura local fuerte, son algunas de las razones por las que las firmas grandes no están ansiosas de comprometerse con fuerza en nuestros mercados. Los movimientos tienden a ser lentos y precavidos. No obstante, es obvio que la llegada de algunas – variada en modelos y estructuras – se ha incrementado en los últimos años y continuará siendo así.

Es importante ver más allá para entender qué es lo que está impulsando estos cambios y cuáles son las fuerzas subyacentes. Por un lado, los mercados se están volviendo más globales y sofisticados. Los problemas y preocupaciones de los clientes son más VUCA (“volátiles, inciertos, complejos y ambiguos” por sus siglas en inglés). La tecnología y los cambios de cultura generacionales están transformando el rostro de la tierra que solíamos conocer. Así, bajo estas exigentes condiciones, la profesión legal – que alguna vez fue estable y conservadora – está siendo desafiada y sacudida.

La verdadera cuestión aquí no es si las firmas deberían fusionarse o no con otra firma global, regional o local, sino cómo mantienen la competitividad en este nuevo y exigente contexto.

Muchos de los despachos importantes del mercado latinoamericano no han experimentado la necesaria transición de liderazgo para ir más allá de socios fundadores, exitosos y fuertes. Debido a esto, muchos siguen usando sistemas de remuneración y administración desfavorables o ineficaces, los cuales restan energía y enfoque  en el mercado y los clientes. Los cambios acelerados están poniendo a muchas firmas en una posición incómoda para lidiar efectivamente con las nuevas demandas. Esta resistencia cultural ciega a muchos socios ante la comprensión de estos cambios, que han sido- y siguen siendo – exitosos desde la perspectiva profesional y económica. Así, la primera estrategia para algunas de estas firmas es: no haremos nada. Nos ha ido muy bien, y eso seguirá siendo básicamente igual. A esto lo llamaré “La estrategia de la negación”.

Otros pueden seguir otra dirección: nos fusionamos con alguien más y ellos resolverán nuestros problemas y limitaciones. Al fusionarse con una plataforma mayor, nos volveremos automáticamente más eficientes y competitivos, lo cual nos evitará el dolor de tener que enfrentar cambios necesarios. A esto lo llamo la “estrategia del escape”. Ésta es similar a la anterior, excepto porque en lugar de negar la verdad, solucionas todo escapando de ella.

Un tercer grupo entenderá, más inteligentemente, que el éxito se encuentra dentro de las condiciones básicas de su propia firma: sus clientes, sus recursos, el talento y su cultura. Si estas plantean problemas de base y la necesidad de ser resueltos – como una transición de liderazgo – los enfrentarán con determinación. Este grupo entiende que si quieren competir en este mercado, sus firmas deben mejorar por sí mismas. Una plataforma mayor podría ayudar, pero sólo si tienen la gran determinación de convertirse en algo mejor. Llamaría a esta la “estrategia competitiva”, la única que puede ofrecer lineamientos creativos y sólidos para navegar en estas aguas turbulentas.

Entonces, ¿no sería buena idea formar parte de una firma internacional o regional? Sin duda, esto sería una idea magnífica si hiciese parte de una “estrategia competitiva”, donde los socios sepan lo que quieren ser, y hayan preparado a nivel interno al despacho para esa visión.

David Maister, experto en firmas de servicios profesionales, indicó en su artículo “¿Por qué fusionarse?” que todas las fusiones deberían poner los intereses del cliente y del servicio como el principal motivo para decidir ese cambio. Si no pueden mejorar su acceso al mercado y sus capacidades de servicio de formas concretas, sería lo mismo que no hacer nada.

Las fusiones pueden ser un escenario angustioso, pero también un proyecto idealizado. Una “estrategia competitiva” ofrecerá un balance sano entre estos dos extremos, con una dosis más alta de sentido común y realidad. Como dijo George Bernard Shaw:

El amor es una gran exageración de la diferencia entre una persona y el resto.

Cualquiera que sea la estrategia de la que se enamoren, asegúrense de no exagerar sus beneficios ni disminuir sus limitaciones reales.

Continuaremos discutiendo sobre este tópico en el panel “Fusionarse o no fusionarse: esa es la cuestión”, a realizarse en el próximo LARF IBA en Ciudad de México los próximos 14-16 de marzo. Espero verlos allí.


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ARTICULO ESCRITO POR:

Jaime Fernández Madero

Fundador de Fernández Madero Consulting.

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